Trabajamos el liderazgo a través de avatares para entrenar a managers en conversaciones incómodas

¿Cómo definiría la trayectoria de Mentiness?

Nacimos en 2021 con la premisa de mejorar la salud mental de las organizaciones y, a día de hoy, estamos muy enfocados en trabajar el liderazgo a través de nuestros avatares para entrenar a managers en “conversaciones incómodas”. De esta forma, se convierten en catalizadores del bienestar y en los primeros detectores de bajadas de compromiso, problemas de salud mental o mal clima.

¿Cuáles diría que son hoy los principales retos de las áreas de Personas en las organizaciones?

El primero es ser visto como un área estratégica y de negocio. En segundo lugar, creo que RRHH es el responsable de “sintonizar” las necesidades de los equipos, con las del negocio. Para esto, han de ser figuras capaces de saber qué herramientas necesitan, pero sin caer en modas o “best practices” huecas. En tercer lugar, tienen el reto tremendo de adoptar nuevas tecnologías como la IA, diferenciando el valor real del ruido.

¿Cómo se traduce la propuesta de valor de Mentiness en impacto concreto para RRHH?

Nuestra propuesta de valor abarca distintas áreas. Brinda datos e insights que son palancas de acción, permitiendo traducir intuiciones en información objetiva y se conecta con datos clave como las rotaciones o el absentismo para anticiparse a ellos. También permite trabajar el liderazgo desde la capacitación de los managers. Aquí, herramientas como LeIA, que diseña la capacitación a medida para cada manager y los expone a role play con  nuestros avatares, encajan a la perfección. Además, ofrecemos un ecosistema de productos y soluciones para mejorar cualquier fase del ciclo de vida del empleado.

En su relación con compañías de distintos sectores, ¿qué cambios están observando en la manera de entender el talento y la experiencia de empleado?

Un gran cambio es que estamos empezando a entender el talento desde la proactividad y no la reactividad. Empiezan a verse prácticas que ayudan a detectar, fidelizar y activar el talento individual. Además, hemos pasado de asumir indicadores como la rotación y el absentismo como algo “que no se puede cuantificar o evitar” a usar herramientas de análisis de datos y BI para anticiparnos a ellos.

También está cambiando el “dónde” se mira: menos obsesión por el beneficio corto y más foco en la sostenibilidad del rendimiento. Eso incluye cultura, estrés y sobrecarga, claridad y equidad, calidad del liderazgo y seguridad psicológica.

¿Qué papel están jugando la tecnología y los datos en la toma de decisiones de las áreas de Personas, y cómo se integra Mentiness en este contexto?

Los datos han dejado de ser un recurso de soporte para convertirse en el idioma nativo de las decisiones estratégicas. Las áreas de Personas que hoy tienen más impacto no son las que más intuición tienen, sino las que combinan esa intuición con evidencia real.

Las organizaciones que revisen y evolucionen sus estilos de liderazgo ocuparán una posición diferencial para atraer talento

 Desde Mentiness llevamos años midiendo rotación, absentismo o clima, pero muy pocas organizaciones medían cómo estaban realmente sus equipos por dentro. Concretamente, muy pocas evalúan una figura clave: los managers y su impacto en el bienestar o el malestar. Mentiness pone datos donde antes solo había suposiciones, y eso cambia completamente la conversación en el comité de dirección.

Cuando hablamos de tecnología aplicada al bienestar laboral, ¿qué elementos éticos considera relevantes para las organizaciones que están incorporando soluciones digitales?

La tecnología aplicada al bienestar laboral toca algo muy delicado: la intimidad de las personas. Y eso exige un estándar ético que va mucho más allá del cumplimiento normativo. Para mí, hay tres principios no negociables. El primero es la transparencia y anonimato. El segundo es la voluntariedad. Y el tercero, quizás el más olvidado, la finalidad. Los datos deben usarse para ayudar, nunca para evaluar o penalizar. Cuando estos principios se respetan, la tecnología genera confianza.

Por otro lado, creo que más allá de los ingredientes clave, tenemos que plantearnos el por qué. ¿Usamos la tecnología para capacitar o para sustituir? Esto será la guía del resto de acciones y es algo en lo que RRHH debe debatir, posicionarse y comunicar al respecto.

En el ámbito específico de la salud mental y el bienestar, ¿cómo está contribuyendo la tecnología a facilitar la prevención, la detección y el acompañamiento desde las áreas de Personas?

Hasta hace poco, la salud mental en las empresas se gestionaba en modo reactivo. La tecnología nos permite por fin dar el salto a la prevención real. Podemos detectar señales tempranas de agotamiento, de desconexión emocional o de riesgo psicosocial antes de que se conviertan en bajas o en pérdida de talento. Y lo que es igual de importante: podemos acompañar de forma continua y accesible, sin que la persona tenga que esperar a que haya un problema grave para recibir apoyo. La aplicabilidad es infinita y tiene un área de trabajo muy interesante en la que están haciendo hincapié con nosotros clientes como Eroski: la capacitación de managers para prevenir el absentismo. En una frase, convierten a sus mandos intermedios en catalizadores del bienestar y en el primer amortiguador del absentismo, a través de la capacitación con IA Humanizada.

Para cerrar, ¿qué mensaje le gustaría trasladar a los responsables de RRHH que están replanteando su estrategia de personas en este momento?

Que el valor de las organizaciones está en las capacidades de sus personas. Eso significa que la función de RRHH nunca ha tenido más relevancia estratégica que ahora. Mi mensaje sería: “No tengáis miedo de rediseñar procesos que llevan años igual, de incorporar tecnología innovadora donde antes solo había burocracia. Poned el foco en el por qué, pero también en el cómo”