Naturgy impulsa la mejora continua desde dentro y convierte la transformación en práctica diaria

¿Cuál era el punto de partida y qué querían cambiar de fondo en estos equipos? 

María Higueras, directora de Mercado Industrial de Naturgy (M.H.): Nuestro punto de partida era claro: contamos con equipos técnicamente sólidos y con un profundo conocimiento, pero necesitábamos evolucionar su mentalidad e involucrarlos activamente en la transformación. No queríamos que su aportación se limitara a ejecutar procesos con rigor. Queríamos que asumieran también la responsabilidad de cuestionarlos, optimizarlos y alinearlos con los objetivos estratégicos.

El reto era elevar su nivel de protagonismo. Que cada persona entendiera que mejorar no es una iniciativa adicional, sino parte de su responsabilidad profesional, y que puede generar impacto más allá de su ámbito inmediato.

Desde el diseño del programa tomaron una decisión estructural: que las ideas de mejora surgieran desde los propios equipos. ¿Por qué?

Rafael Téllez, gerente senior en Moebius Consulting (R.T.): Porque las mejoras impuestas generan cumplimiento, pero no compromiso. Desde el inicio entendimos que este no podía ser un programa centrado en explicar cómo mejorar, sino en crear las condiciones para que las propias personas identificaran oportunidades y las transformaran en acciones concretas.

La primera fase se orientó a trabajar mentalidad de mejora continua e intraemprendimiento. El resultado fue muy significativo: más de 150 iniciativas, desde pequeños cambios en el día a día hasta propuestas con impacto en procesos estratégicos. Esa participación demuestra que la capacidad ya existía; nuestro papel fue diseñar el marco para canalizarla.

Cuando las propuestas nacen de los equipos, la conversación cambia y la energía es distinta. La mejora deja de ser un mandato y pasa a ser una iniciativa propia.

¿Cómo se consigue que esa energía inicial no se quede en buenas intenciones?

Rebeca García-Miguel, responsable de Personas en Naturgy (R.G-M.): Con metodología, coherencia estratégica y acompañamiento cercano. Las propuestas individuales se recogieron desde el inicio, se trabajaron en equipo, se priorizaron con criterios objetivos de impacto y viabilidad y, finalmente, fueron evaluadas por un comité que validaba su alineación con los principales proyectos de transformación.

Cada iniciativa debía contribuir al propósito común y contar con un objetivo claro, indicadores definidos y un equipo responsable de su ejecución. Un elemento clave fue la visibilidad: que la organización pudiera conocer en qué se estaba trabajando, quién participaba y qué resultados se estaban alcanzando.

Cuando la mejora se gestiona con sistemática y transparencia, deja de ser una iniciativa puntual y empieza a formar parte de la cultura.

Más allá del volumen de iniciativas, ¿qué impacto concreto han tenido los proyectos en el negocio y en la forma de trabajar?

Jaume Cases, director de Transformación, Operaciones y Clientes Industriales en Naturgy (J.C.): El impacto ha sido muy tangible. Algunos proyectos han reducido tiempos de gestión de forma significativa, simplificando procesos que acumulaban fases intermedias y reprocesos entre áreas. En otros ámbitos, se han identificado y reducido las horas de tareas manuales y se han propuesto soluciones para automatizar, centralizar la información y trabajar con datos en tiempo real. Esto no solo mejora la eficiencia, sino la calidad de la toma de decisiones. Pero más allá de las cifras, el impacto más relevante es que los equipos han aprendido a medir antes de actuar, a priorizar por impacto y a cuestionar procesos que llevaban años funcionando igual. Esa capacidad crítica es
lo que realmente transforma una organización.

Uno de los elementos más diferenciales fue trabajar en equipos completamente mixtos entre distintas áreas. ¿Qué buscaban con ese planteamiento?

R.G-M.: Buscábamos generar transversalidad real y superar dinámicas de trabajo excesivamente compartimentadas. Configuramos equipos en los que las personas trabajaban en proyectos que, en muchos casos, tenían impacto principalmente en áreas distintas a la suya. Esta dinámica las llevó a comprender otros procesos, realidades y restricciones operativas, ampliando así su perspectiva y su capacidad de colaborar de forma más transversal.

El impacto fue doble. Por un lado, se desarrollaron mejoras concretas con resultados medibles. Por otro, se amplió la visión organizativa: se empezó a entender que cada iniciativa, independientemente de su alcance, podía contribuir a los grandes objetivos de transformación. Esa mirada global es la que permite evolucionar de una lógica de área a una lógica de organización, consolidando una forma de trabajar más integrada y orientada al impacto.

Muchas personas nunca habían liderado un proyecto de mejora. ¿Qué papel jugó la metodología y el acompañamiento de Moebius?

R.T.: Fue un habilitador. Cuando una persona no ha trabajado previamente en proyectos de mejora, la dificultad no suele ser la falta de capacidad, sino la falta de estructura y experiencia. Por eso, diseñamos un marco de trabajo claro, con una metodología común, herramientas prácticas, hitos definidos y un sistema de acompañamiento que combinaba tutoría externa y patrocinio interno.

Nuestro objetivo no era solo que desarrollaran un proyecto puntual, sino que interiorizaran una forma de trabajar replicable. El método aportó orden, rigor y seguridad: análisis estructurado de la situación, identificación de causas raíz, definición de objetivos medibles, plan de acción, seguimiento y presentación ejecutiva de resultados.

El acompañamiento fue clave para sostener el proceso y asegurar la aplicación real. Al final, lo más relevante es que personas que inicialmente podían dudar de su capacidad terminaron liderando iniciativas y defendiendo resultados ante el comité de dirección. Ese cambio de autopercepción es uno de los impactos más transformadores.

Se ha logrado implementar una mirada global que permite evolucionar de una lógica de área a una lógica de organización, consolidando una forma de trabajar más integrada y orientada al impacto

Desde su perspectiva, ¿qué competencias se han desarrollado y cómo ha contribuido ese marco metodológico a que realmente se consoliden?

R.G-M.: Han desarrollado muchas competencias, y además muy visibles. Han aprendido a estructurar problemas, analizar procesos y causas raíz, priorizar soluciones con criterios objetivos y trabajar con metas medibles. La defensa de los proyectos ante un comité ha supuesto un salto importante en la comunicación ejecutiva: mayor capacidad de síntesis, claridad en el mensaje y argumentación basada en datos.

También se ha incorporado el uso práctico de herramientas de inteligencia artificial como apoyo real al análisis y a la eficiencia en los proyectos. De hecho, uno de los equipos desarrolló un agente que facilita el trabajo a otros compañeros, lo que demuestra que el aprendizaje ha sido aplicado y orientado a resultados.

En cuanto al marco metodológico, ha sido determinante para consolidar ese desarrollo. El trabajo previo de Moebius para entender nuestra realidad, alinear el programa con la estrategia ‘NewCo’ y adaptar la metodología a nuestro contexto, permitió que el proceso tuviera coherencia y aplicabilidad.

La combinación de un comité estratégico, un sponsor interno y un tutor externo generó el equilibrio necesario entre alineación, rigor y acompañamiento. Esto dio seguridad a los equipos y permitió que el aprendizaje trascendiera el propio programa y se consolidara como una forma de trabajo replicable. 

El protagonismo ha sido siempre de los equipos, pero el marco adecuado ha sido clave para que se tradujera en impacto real.

¿Qué ha cambiado en la actitud de los equipos desde que comenzó el programa?

Guillermo Monguilot, responsable de Operaciones Comerciales Mercado Industrial en Naturgy (G.M.): Hay más iniciativa y más conversación transversal. Hoy vemos a los equipos cuestionar procesos, proponer mejoras y plantear soluciones con mayor autonomía. La conversación ya no gira únicamente en torno a cómo ejecutar, sino también a cómo optimizar y simplificar.

Algunos proyectos han tenido un impacto más significativo que otros, pero lo verdaderamente relevante es que todos han vivido el proceso completo de trabajar en una mejora real. Eso cambia la percepción del propio rol y refuerza la responsabilidad individual en el día a día.

Lo que comenzó como una iniciativa de desarrollo competencial ha evolucionado hacia algo más profundo: una manera distinta de entender la contribución de cada persona a la transformación. Y este es solo el punto de partida. Nuestra ambición es que la mejora forme parte del comportamiento natural de los equipos. Que cualquier profesional pueda detectar una oportunidad, definir un objetivo
medible, estructurar un plan y movilizar a otros para ejecutarlo. Que exista una sistemática viva donde las iniciativas se registren, se midan y se reconozcan.

Porque ‘NewCo’ no se construye únicamente con grandes proyectos. Se consolida cuando cientos de pequeñas decisiones y mejoras nacen desde dentro. Y cuando eso sucede de forma estructurada y sostenida, la cultura evoluciona.