Naturgy impulsa su canal comercial indirecto de la mano de Kiriom

¿Por qué surge el proyecto?

Amelia Sadornil (A.S.), directora Territorial Canal Residencial
y Pymes Zona Sur en Naturgy: En Naturgy siempre hemos sido conscientes de la importancia de nuestro canal indirecto. Por ello, una de las palancas para el crecimiento está precisamente en este canal. Estamos convencidos de que contamos con los mejores partners y con la mejor propuesta de valor para ellos y para nuestros clientes. Por eso tenemos un equipo de KAM que asesoran y construyen futuro con nuestros socios de negocio: un equipo altamente cualificado y con las skills necesarias para garantizar el desarrollo y el éxito de las cuentas que gestionan.

El desafío al que nos enfrentábamos era la necesidad de incorporar los mejores partners para alcanzar nuestros objetivos de crecimiento. Para ello debíamos identificar a los partners ideales, diseñar el plan de ataque, la sistemática comercial y preparar al equipo para afrontar el reto, para cumplir con los objetivos de crecimiento del canal. En un mercado altamente competitivo, era fundamental hacer cosas diferentes.

¿Cuál ha sido la estructura del proyecto?

Pablo Fernández de Castro (P.F.C.), cofounder & managing partner en Kiriom: El proyecto tenía cuatro fases principales, que coinciden con los objetivos comentados por Amelia. En primer lugar, la definición del partners ideal y su localización. En segundo lugar, el diseño de una sistemática comercial que nos permitiera capturar la oportunidad. En tercer lugar, testar el nuevo modelo y ajustarlo. Y, por último, extenderlo a todo el equipo comercial. Es un proyecto muy completo que requería capacidades de análisis de mercado, transformación comercial y gestión del cambio.

¿Nos podrían dar detalles sobre cómo realizó?

Aitor Ariño (A.A.), especialista de proyecto en Naturgy: Desde el inicio tuvimos claro que, para poner en marcha un proyecto de estas características, era necesario lanzar un piloto y testar todas las ideas e hipótesis que traíamos al proyecto. Creamos un equipo multidisciplinar y trabajamos con un enfoque de fuera a dentro, involucrando a clientes y partners para obtener su visión del mercado y trabajando con el equipo interno para identificar buenas prácticas. Con este trabajo definimos el targeting y el plan de ataque con su sistemática.

¿Cómo iban comprobando que el plan era correcto?

Luis Boada (L.B.), Strategy & Transformation Senior manager en Kiriom: Como comentaba Aitor, sabíamos que pilotar era fundamental para poder afinar el nuevo modelo. Por ello lanzamos una PMO de cuatro meses, en la que un equipo con representación de cada una de las zonas pudiera testar si las hipótesis desarrolladas en la fase de análisis y la sistemática diseñada pasaban “la prueba del algodón”, es decir, el primer contacto con el cliente.

Trabajamos sobre el proceso de captación, las herramientas y la mentalidad. Diseñamos el proceso junto con los SPOC, lo que resultó en un playbook digital. También trabajamos las herramientas para la captación: presentación corporativa ajustada a cada canal, flyers, calculadoras de negociación, funnel de captación, así como la mentalidad a través de formaciones presenciales y la elaboración de argumentos de venta.

¿Cuáles fueron los principales desafíos?

Ana Luiza Ribeiro (A.L.R.), Business consultant en Kiriom: Diría que nos encontramos con desafíos en tres niveles. En primer lugar, el desafío de mapear el mercado, entender los segmentos, identificar bolsas de oportunidad y analizar los datos; aquí el mix entre visión analítica y visión de terreno fue fundamental. El segundo desafío fue concretar una sistemática comercial que fuera realista para un equipo que ya tiene otras tareas y que hace muy bien su labor principal, que es ayudar a los partners a desarrollar sus estrategias de crecimiento, asegurando el mejor servicio a nuestros clientes. Y el tercero, lograr el cambio de mentalidad necesario para adoptar un rol más “hunter”, indispensable cuando se trabaja la captación.

¿Y cómo consiguieron superar estos desafíos?

P.F.C.: Teníamos plena confianza en la sistemática y en el plan de ataque trazado; el principal argumento a favor fueron los logros obtenidos durante el piloto y los aprendizajes que permitieron construir una historia de éxito generada por el equipo y basada en la ejecución. En un proyecto de estas características, el reto está en “pasar de las musas al teatro”, y en ese sentido el compromiso del equipo de Naturgy que participó en el piloto fue diferencial.

¿Podrían detallar un poco cómo generaron ese cambio en la mentalidad y la forma de trabajar?

A.A.: Como comentaban Ana y Pablo, este era uno de los principales desafíos, ya que implicaba un cambio importante en la forma de trabajar y podía percibirse como una carga adicional de tareas. La involucración del equipo fue fundamental para transmitir que la sistemática era un trabajo colectivo, construido también a partir de sus ideas y experiencias. Generamos un espíritu de inconformismo que animaba a salir de la zona de confort. Creamos un programa de champions semanal y fomentamos una relación de confianza muy fuerte entre el equipo de Kiriom y el de Naturgy, además de una rutina de trabajo muy efectiva, con reuniones semanales de seguimiento combinadas con encuentros individuales para resolver dudas.

¿Cuáles serán los próximos pasos?

A.S.: Un proyecto tan completo como este –que combina análisis de mercado, transformación comercial y gestión del cambio– acaba teniendo un impacto profundo. Por tanto, estamos abordando una segunda fase centrada en la especialización, el upskilling y reskilling, y en reforzar la visión cliente. Todo ello nos permitirá seguir en la senda de crecimiento y cercanía con los partners y alcanzar los objetivos. Estamos preparados para llegar al siguiente nivel.