Nuestro propósito es la base para atraer el talento que necesitamos

Alsa es una gran compañía, con una historia muy consolidada y una clara dimensión internacional. ¿Cuáles son hoy sus principales rasgos culturales?

Alsa ha crecido mucho, también gracias a su integración en Mobico hace ya más de dos décadas, pero ha mantenido algo muy valioso como es una identidad muy arraigada en su origen. Venimos de una empresa familiar, y eso sigue notándose en la forma en la que entendemos el negocio y la gestión de personas. A partir de ahí, nuestra cultura se apoya en cuatro principios muy claros, las cuatro “H”: honestidad, humildad, humanidad y humor.

¿Cómo se traduce esa cultura en la gestión diaria? 

Lo primero es comunicarla de forma constante. Yo siempre digo que lo que no se cuenta no existe. Por eso trabajamos mucho la comunicación interna a través de distintos distintos canales. Eso sí, lo que cuentas tiene que ser real, debe ser tu propuesta de valor a los profesionales. Ahí entran programas de reconocimiento muy ligados a nuestros valores. Tenemos, por ejemplo, el Premio Valores, donde son los empleados/as quienes proponen y votan a otros compañeros/as por ser reflejo de esos principios. Este año hemos tenido cerca de 5.000 candidaturas. También tenemos el programa Master, que reconoce a los mejores conductores/as, mecánicos/as, formadores/ as, equipos de Rail y Áreas de servicio, a partir de métricas objetivas. El pasado año fueron reconocidas como Master más de 500 personas.

¿Qué complejidad añade gestionar personas en una organización con tanto peso operativo?

Aproximadamente el 85 % de la plantilla corresponde a personal de conducción y mantenimiento. Además, trabajamos en varios países con un equipo de más de 20.000 personas. Por eso combinamos una visión estratégica desde servicios centrales con un modelo descentralizado que nos permite estar cerca del terreno.

En los grandes centros y en los países contamos con equipos de RRHH que son la cara visible para los profesionales. Además, reforzamos esa cercanía con herramientas de comunicación interna. Pero, por encima de todo, la figura clave es el líder. Porque en el día a día quien realmente transmite la cultura y aterriza la propuesta de la compañía es quien está al frente del equipo.

¿Qué modelo de liderazgo están impulsando?

Alsa siempre ha tenido un estilo de liderazgo muy humano, muy cercano y muy auténtico. Ahora estamos evolucionándolo para dar respuesta a nuevas inquietudes de los profesionales: conciliación, bienestar, desarrollo, escucha, salud emocional…

Hemos trabajado un modelo que se apoya en tres verbos: movilizar, activar y conectar. “Movilizar” significa marcar dirección, transmitir qué es la compañía, dar contexto y ayudar a que cada persona entienda por qué hace lo que hace. “Activar” tiene que ver con desarrollo, reconocimiento, atracción del talento y experiencia del candidato y del empleado.

 Hemos apostado por la feminización del sector, que ofrece muchas oportunidades al talento de las mujeres

Y “conectar” es comunicar, escuchar, mantener conversaciones de valor y estar atento al bienestar de las personas. Todo eso encaja muy bien con una idea que repetimos mucho, y que forma parte de nuestra nueva marca empleadora: “Llegar lejos, estar cerca”. Queremos líderes capaces de impulsar resultados y transformación, pero sin perder la cercanía ni la escucha.

¿Ese liderazgo también se trabaja desde programas específicos?

Sí, y de formas muy variadas. Uno de los programas más bonitos que tenemos es Trayectorias, que reconoce la permanencia en la organización. Surge, además, del propio feedback de los empleados/as, que nos decían que si queríamos fomentar el compromiso y el orgullo de pertenencia, teníamos que reconocer también la continuidad. Así, cuando una persona cumple cinco, diez o quince años, su responsable le dedica unas palabras personalizadas, escritas a mano, y además recibe un reconocimiento adicional. Puede parecer un gesto pequeño, pero tiene mucho valor porque humaniza la relación y pone en el centro algo muy importante, el agradecimiento. Y también damos herramientas a los líderes para que sepan acompañar mejor esos momentos.

Ha hablado de escuchar. ¿Qué canales utilizan para recoger la voz del empleado?

Tenemos varios, porque entendemos la escucha como algo continuo, no como una acción puntual. Por un lado, realizamos una encuesta de clima cada dos años, de la que salen planes de acción muy claros y ahora mismo las tres grandes líneas sobre las que estamos trabajando son reconocimiento, diversidad e inclusión y talento. 

Luego tenemos encuestas de pulso mucho más concretas, por ejemplo, en onboarding, en experiencia de candidato/a, tras eventos o en hitos específicos. También organizamos foros de escucha, como los listening forum, en los que miembros del consejo conversan con empleados/as sobre lo que ocurre en la organización. Nuestro CEO, además, mantiene desayunos con profesionales para escuchar sus impresiones. Y, por último, está todo lo vinculado a compliance. Son canales confidenciales que permiten trasladar incidencias o que requieren confidencialidad en la gestión.

Escuchar tiene sentido cuando se traduce en decisiones y mejoras. Si no, se queda en un gesto vacío.

¿Podría poner algún ejemplo de iniciativa nacida directamente de esa escucha?

Sí, varios. El propio programa Trayectorias, como decía, nace de ahí. Y también el programa Referenciados. Detectamos que mucha gente que llegaba a la compañía venía recomendada por otros empleados y que quienes hacían esa labor sentían que no se reconocía suficientemente su aportación. Así que creamos un sistema que premia económicamente a quien refiere a un candidato que supera el periodo de prueba y se incorpora con éxito. Hemos comprobado que el talento referenciado suele integrarse muy bien, porque llega con una primera capa de acompañamiento y conocimiento de la casa.

La atracción del talento es uno de los grandes retos del mercado; y en un sector como el suyo es especialmente exigente. ¿Cómo lo están abordando?

Nos hemos tenido que reinventar. Hoy los candidatos no solo son evaluados; ellos también evalúan a la empresa. Miran si tienes propósito, si eres coherente, si ofreces una experiencia atractiva y si realmente respondes a sus expectativas. En nuestro caso, contamos con un propósito muy claro y social, que consiste en mover personas y hacerlo desde una perspectiva cada vez más sostenible. Eso nos da una base muy sólida. Pero luego hay que aterrizarlo según el tipo de profesional. Hemos segmentado mucho mejor nuestra propuesta de valor. A unos les preocupa más el desarrollo, a otros la flexibilidad, a otros la estabilidad y la calidad del  empleo... Si no entiendes bien esas diferencias, es muy difícil atraer con eficacia.

¿Dónde está hoy la mayor dificultad?

Claramente en áreas como conducción. Nos cuesta encontrar profesionales y, en nuestro caso, no podemos permitirnos que un servicio no salga por falta de conductor. Eso obliga a abrir nuevas vías. Una de las más relevantes es la apuesta por la feminización del sector. La conducción ha sido históricamente un entorno muy masculinizado, así que estamos trabajando para romper barreras y mostrar que también es un espacio de oportunidad para las mujeres. Un ejemplo es el programa Sumando Conductoras, con el que el año pasado concedimos 150 becas en España para ayudar a mujeres a obtener el carné y acceder a esta profesión. La respuesta fue enorme, pues recibimos más de 3.000 candidaturas. También trabajamos con organismos públicos, cámaras de comercio, SEPE, fundaciones o entidades que apoyan a personas en riesgo de exclusión para generar segundas oportunidades laborales. Además, estamos explorando la captación de profesionales en otros países y colaboraciones con el ámbito militar para incorporar perfiles muy preparados al ámbito del mantenimiento y la conducción. El contexto obliga a abrir la mirada y a innovar mucho en atracción.

Más allá de captar, ¿cómo cuidan la incorporación y el desarrollo?

Hemos estructurado mucho mejor la experiencia desde el primer momento. En formación, por ejemplo, hemos creado siete hubs formativos para ordenar todo el aprendizaje de la compañía. Hay uno de onboarding, otro de liderazgo, uno digital, otro de bienestar y cumplimiento, uno técnico, uno de competencias corporativas y, finalmente, un último de idiomas. La idea es que la formación esté accesible, sea coherente y acompañe el desarrollo. Además, en onboarding combinamos tecnología con momentos presenciales, porque creemos que esa integración inicial también necesita contacto humano.

Ha mencionado la tecnología. ¿Qué papel desempeña hoy en la función de Personas y Cultura?

Es una palanca clave, pero con una condición muy clara, y es que tiene que tener un propósito. No creemos en la tecnología por la tecnología. En estos cuatro años que llevo en este puesto hemos dado un salto importante. Primero incorporamos herramientas para procesos concretos. Y después dimos un paso más ambicioso con la implantación de Workday, que nos está permitiendo integrar y acelerar muchos procesos.

Ahora estamos evolucionando esa base con nuevas funciones, asistentes virtuales y usos de IA para selección, comunicación interna, análisis o generación de contenidos. También la usamos en relaciones laborales o en reporting, porque ayuda a ganar agilidad y foco.

Otro gran eje es la diversidad e inclusión. ¿Qué enfoque tiene Alsa en este ámbito?

Hace un par de años reinventamos nuestra estrategia de diversidad e inclusión y la articulamos sobre tres grandes palancas: género, diversidad generacional y discapacidad. En España también tenemos una línea muy clara de trabajo con el colectivo LGTBI.

Para nosotros, la diversidad es una condición para ser una empresa sostenible y representativa de la sociedad en la que operamos.

La salud y el bienestar parecen ocupar también un espacio central en su estrategia corporativa…

Sí, mucho. Es una de las áreas que más hemos reforzado en los últimos años. El covidD marcó un antes y un después para todas las empresas, pero en nuestro caso además nos obligó a proteger simultáneamente a empleados y clientes, y eso aceleró todavía más nuestra reflexión. Hoy tenemos un programa integral, Alsalud, que aborda distintas dimensiones del bienestar. Trabajamos la salud en el lugar de trabajo, promoviendo espacios y hábitos más saludables; la parte física, con deporte, nutrición o talleres; la emocional, con acceso a apoyo psicológico gratuito y anónimo para empleados/as y familiares; la dimensión financiera, con retribución flexible o anticipos de nómina; y también la comunidad, a través de alianzas con fundaciones y acciones de voluntariado.

La salud ya no puede limitarse a la prevención de riesgos clásica; sino que tiene que entenderse de una forma mucho más amplia.

Para terminar, ¿cuáles son hoy los grandes retos del área de Personas y Cultura?

Diría que son tres. El primero es consolidar. En los últimos años hemos construido mucho y muy rápido. Ahora toca parar, asentar y asegurarnos de que todo eso funciona bien, de que genera valor y que el empleado lo percibe. El segundo es seguir reinventándonos en talento, especialmente en un contexto de escasez tan fuerte como el nuestro. Y el tercero tiene que ver con el profesional; esto es, reconocimiento, bienestar, diversidad, seguridad…; y todo lo que hace que una persona se sienta orgullosa de trabajar aquí. Precisamente, acabamos de lanzar la nueva marca empleadora “Llegar Lejos. Estar Cerca”: queremos ser una compañía que mira al futuro, que innova y crece; pero que no renuncia a estar al lado de lo más importante para las personas.