La cultura solo es efectiva cuando se traduce en prácticas reales y cercanas al día a día

Desde su posición, ¿qué prioridades están marcando actualmente la agenda de las áreas de Personas en organizaciones con presencia internacional?

La entidad ha definido una estrategia de Recursos Humanos centrada en tres palancas clave que impulsan la ejecución de la agenda corporativa y fortalecen el impacto transversal de la función. Por un lado, ser socio estratégico del negocio. RRHH acompaña a las divisiones en el diseño y despliegue de sus estrategias de personas, contribuyendo a la evolución de los modelos de negocio y al crecimiento focalizado mediante una visión integrada del talento. Por otro lado, lograr una función más eficiente, ágil y escalable, ya que la transformación interna de RRHH se apoya en la digitalización, la IA y la automatización para optimizar procesos, reforzar capacidades especializadas y elevar la calidad del servicio al negocio. Y la tercera palanca es ofrecer productos y servicios globales que impulsen cultura y talento, se potencia el desarrollo de soluciones transversales orientadas a fortalecer una cultura centrada en el cliente interno, fomentar la colaboración y acelerar el desarrollo continuo del talento.

¿Qué aspectos considera clave para impulsar una cultura corporativa sólida en un grupo global y al mismo tiempo adaptada a cada mercado local?

Impulsar una cultura corporativa sólida en un grupo global como Deutsche Bank exige combinar un propósito común con una ejecución adaptada a cada realidad local. Para ello, necesitamos un marco cultural global claro. Nuestra cultura aspiracional, sintetizada en el mensaje “Empowered to excel together every day”, ofrece un propósito común y un lenguaje homogéneo para todos los equipos del banco. Este Aspirational Culture Framework actúa como brújula organizativa, marcando expectativas de liderazgo consciente, colaboración y responsabilidad en la toma de decisiones.

Trabajamos con un enfoque global y ejecución local: “think global, act local”. Una cultura solo es efectiva cuando se traduce en prácticas reales y cercanas al día a día. Por ello, cada país implementa las directrices globales en iniciativas ajustadas a sus necesidades: políticas de bienestar y desconexión, programas de conciliación, etc. Este enfoque permite responder con agilidad a la diversidad de marcos regulatorios y contextos culturales que caracterizan a los 17 países en los que operamos en Europa.

Además, para nosotros la diversidad e inclusión son un pilar estratégico. La diversidad es un motor de creatividad, innovación y mejor toma de decisiones. Promovemos una cultura inclusiva que valora perspectivas distintas, garantizando un entorno equitativo y respetuoso para todos los empleados, independientemente de su origen, identidad o experiencia. Este compromiso se refleja en políticas globales, beneficios, iniciativas de sensibilización y métricas que nos permiten monitorizar avances y reducir riesgos de discriminación.

Concebimos el liderazgo como un motor cultural y organizativo, que genera las condiciones para que equipos diversos, comprometidos y de alto rendimiento prosperen

Y para conseguir una organización con esta cultura, el liderazgo es una de las claves. En Deutsche Bank concebimos el liderazgo como un motor cultural y organizativo, cuya función principal es activar nuestra Aspirational Culture y generar las condiciones para que equipos diversos, comprometidos y de alto rendimiento prosperen. 

El liderazgo no es solo un rol jerárquico, sino un comportamiento esperado de todas las personas con responsabilidad sobre otros, tal y como establece nuestro Leadership Kompass, el marco que guía cómo queremos liderar en el banco.

También promovemos ciclos continuos de escucha y mejora. Una cultura sólida se construye con diálogo permanente. Prácticas como encuestas de clima, sesiones de cultura y conducta, espacios formales e informales de feedback, permiten detectar oportunidades de mejora, ajustar iniciativas y reforzar el rol del manager como agente clave de nuestra cultura.

¿Qué iniciativas están desarrollando para reforzar el liderazgo y consolidar una cultura orientada a la colaboración y al alto rendimiento?

Para nosotros, el liderazgo es un rol cultural. Debe asegurar que nuestros principios —actuar responsablemente, pensar de forma orientada al cliente y al negocio, tomar iniciativa y trabajar colaborativamente— se traduzcan en comportamientos diarios. Nuestras iniciativas se articulan en torno a varios aspectos estratégicos. Uno sería tener un marco de liderazgo global. Nos apoyamos en el Kompass Leadership Framework, el modelo que define los comportamientos esperados de nuestros líderes y que está directamente alineado con nuestra cultura aspiracional. Este marco establece estándares claros para promover entornos de trabajo positivos, productivos y centrados en las personas.

Otro aspecto estaría compuesto por los programas de formación y profesionalización del liderazgo. Estamos desplegando programas globales y también locales, como “All Manager Curriculum”, que profesionaliza la gestión de equipos y asegura consistencia en todos los niveles directivos; o “MD Acceleration” y otros programas de talento que aceleran el desarrollo de líderes en roles de mayor complejidad, asegurando un pipeline sólido de sucesión. 

También destacaría nuestra cultura de colaboración e impacto compartido. La colaboración es uno de los ejes de nuestra cultura aspiracional y se materializa en iniciativas muy concretas como, por ejemplo, “Habits Initiative” – “Decide or Delegate”, que fomenta hábitos de trabajo orientados a la eficiencia, la claridad y la responsabilidad compartida, impulsando entornos donde los equipos pueden operar de forma ágil y colaborativa.

La gestión del bienestar y la salud mental ha ganado relevancia en los últimos años. ¿Cómo está abordando Deutsche Bank este ámbito desde RRHH?

El bienestar es un pilar central de nuestra cultura. Estamos reforzando el papel del manager como figura clave en la prevención, detección y acompañamiento, integrando recursos formativos, contenido práctico y acciones de sensibilización. Adicionalmente, los empleados disponen de un servicio de atención psicológica para darles apoyo en cualquier momento que pudieran necesitarlo.

Nuestro objetivo es que el bienestar no sea un conjunto de iniciativas aisladas, sino una competencia directiva y un estándar de la organización.

Deutsche Bank opera en un entorno altamente regulado y competitivo. ¿Qué elementos considera claves para atraer talento en este contexto?

Competir por el mejor talento en el sector requiere una propuesta de valor diferencial, coherente y creíble. La nuestra se articula en torno a beneficios y retribución competitivos y transparentes; trayectorias profesionales globales, con movilidad y desarrollo transversal; una cultura inclusiva, cercana y basada en la confianza; modelos de trabajo colaborativos y flexibles; y un entorno que impulsa la innovación, el bienestar y la transformación continua.

La adopción de soluciones basadas en IA abre una nueva etapa en la gestión del talento: mayor precisión en la identificación de capacidades críticas, procesos más eficientes, experiencia del candidato más ágil y personalizada, y una posición reforzada de Deutsche Bank en los mercados más competitivos.

Mariela Bickenbach y su equipo en Barcelona

¿Cómo están evolucionando las estrategias de aprendizaje y desarrollo para responder a las nuevas necesidades de talento en el sector financiero?

El aprendizaje se encuentra en plena transformación. La prioridad ya no es solo formar, sino movilizar capacidades que impulsen la estrategia. Los ejes principales son el upskilling y reskilling digital, el aprendizaje continuo y disponible bajo demanda, los contenidos alineados con las prioridades del negocio, los programas de liderazgo adaptados a las nuevas realidades organizativas.

Iniciativas como Campus DB, Learning Fridays, la formación regulatoria o los programas regionales de liderazgo contribuyen directamente a fortalecer la empleabilidad y preparar a la organización para el futuro.

En un contexto de transformación constante, ¿qué mecanismos están utilizando para fomentar la actualización de competencias y la empleabilidad interna? 

Hemos desplegado un ecosistema de aprendizaje y movilidad interno que combina digitalización, autodesarrollo y desarrollo estratégico de capacidades. Así, el upskilling y reskilling digital son prioridades estructurales. Estamos reforzando las competencias en gestión en datos mediante itinerarios formativos y prácticas aplicadas, incluida formación específica en IA para incorporar nuevos hábitos de trabajo y acelerar la adaptación al entorno financiero digital.

Nuestro modelo de aprendizaje continuo es flexible y bajo demanda. Facilitamos el aprendizaje en múltiples formatos —elearning, vídeos, podcasts, sesiones virtuales— permitiendo que cada profesional actualice sus capacidades en función de su ritmo y necesidades. Nuestra plataforma LearningHub utiliza IA para recomendar contenidos relevantes, crear itinerarios personalizados, evaluar habilidades y fomentar el aprendizaje social y colaborativo, apoyando un desarrollo proactivo y adaptado a cada rol.

Las prioridades formativas se centran en capacidades digitales, analíticas y humanas —liderazgo, gestión del cambio, colaboración— alineadas con las necesidades estratégicas de cada división y de la transformación del sector financiero.

¿Qué proyectos impulsados recientemente desde el área de Personas destacaría por su impacto en los equipos o en la organización?

A nivel regional, destacaría proyectos que están transformando de manera significativa nuestra función de Personas y la experiencia de nuestros equipos, como la consolidación de un hub operativo de RRHH, que actúa como centro de servicios para múltiples geografías, permitiendo generar sinergias, mejorar la consistencia operativa y avanzar hacia un modelo más eficiente y escalable.

También el despliegue regional de “AskHR”, nuestro chatbot corporativo, que se ha convertido en una palanca clave para mejorar la eficiencia y ofrecer una experiencia del empleado más ágil, accesible y homogénea.

Hemos trabajado el alineamiento en la implementación de la EU Pay Transparency, garantizando una adopción coordinada en todos los países de Europa y reforzando nuestro compromiso con la equidad retributiva, la transparencia y el cumplimiento normativo. Además, hemos puesto foco en la digitalización integral del proceso de onboarding, orientada a ofrecer una experiencia más homogénea, rápida y de alto valor, que fortalece nuestra capacidad de atraer y fidelizar talento al tiempo que reduce riesgos operativos. Y no puedo dejar de lado el impulso de la marca empleadora, ampliando la certificación Top Employer a más países de la región, lo que refuerza nuestro posicionamiento como una organización que apuesta por el desarrollo, el bienestar y la experiencia de sus profesionales.