Las prioridades de los jóvenes han cambiado y no podemos juzgarlos desde la óptica de otra época

¿Cuáles son hoy las grandes prioridades de People?

Están muy ligadas a la visión del departamento y se apoyan en tres grandes pilares. El primero es compensación y beneficios, donde ahora mismo tenemos un foco muy claro en la directiva europea de transparencia retributiva. Aunque todavía no se ha completado la transposición, sabemos que exige un trabajo previo muy importante y llevamos tiempo preparándonos. El segundo gran eje es desarrollo y talento, que incluye reclutamiento, selección, onboarding, experiencia del empleado, formación y programas de desarrollo. Y el tercero es bienestar, diversidad, equidad e inclusión, muy conectado con el cuidado de las personas y con la construcción de una empresa más diversa e inclusiva.

En el terreno retributivo, ¿en qué se concreta ese trabajo preparatorio?

En profesionalizar todavía más toda la política salarial. Estamos trabajando el mapa de puestos, los niveles, las bandas salariales y los criterios que sostienen cada decisión. El objetivo es que todo esté muy bien definido, con criterios claros y sin subjetividad. La nueva normativa va a exigir más transparencia hacia dentro y hacia fuera. Eso obliga a ordenar, sistematizar y dar mucha solidez al modelo.

Otro de sus grandes ejes es la gestión del talento. ¿Qué proyectos destacaría dentro de esa estrategia?

Hay tres iniciativas que son especialmente emblemáticas. La primera es una academia para mandos intermedios industriales. En una fábrica muchas veces se da la circunstancia de que promociona una persona excelente en su función operativa, pero no siempre se le prepara para el cambio de rol. Pasar de ejecutar a gestionar requiere otras capacidades, y por eso acompañamos esa transición con una formación específica.

¿Y los otros dos proyectos?

El segundo se llama ‘Profesionales del Futuro’ y es un máster interno diseñado para personas que previsiblemente ocuparán posiciones clave o que están en planes de sucesión. Es un programa muy completo, porque combina conocimiento profundo del negocio con desarrollo de habilidades directivas y gestión del cambio. Además, cada participante cuenta con coach, mentor y tutor. Es un itinerario 360 y ad hoc, y eso hace que el impacto sea especialmente alto.

Y el tercero es WIL (Women in Lactalis), cuya finalidad es aumentar la presencia de mujeres en puestos de liderazgo. En el grupo, cuando hablamos de liderazgo nos referimos a comités de dirección y direcciones de fábrica; y el objetivo es que en 2033 no haya menos de un 40 % de ninguno de los dos géneros en esas posiciones. Hoy todavía estamos por debajo del 30 %, así que queda camino por recorrer. 

En RRHH debemos entener a fondo el negocio si queremos contribuir a su crecimiento

Pero no queríamos limitarnos a promocionar mujeres porque sí. Eso, por sí solo, no resuelve nada si no se despeja antes el camino y no se acompaña bien a las profesionales.

¿Qué significa exactamente “despejar el camino”?

Significa trabajar contra sesgos que muchas veces son inconscientes. El más frecuente es el de disponibilidad. Por ejemplo, pensar que una mujer, por maternidad o por conciliación, va a estar menos disponible y, por tanto, va a ser menos adecuada para una promoción. Eso hace que a veces ni siquiera se le plantee la oportunidad. Y eso hay que corregirlo. El talento hay que tratarlo por igual. A partir de ahí, el programa combina formación, mentoring y una red de apoyo entre mujeres. Para mí esto último es clave. El mensaje que queremos transmitir es que no se van a sentir solas. Esa red genera seguridad psicológica, respaldo y acompañamiento real en el tránsito hacia posiciones de mayor responsabilidad.

En paralelo, también están impulsando acciones ligadas al bienestar y la inclusión. ¿Qué enfoque están siguiendo?

Tenemos una visión amplia del bienestar. No hablamos solo de apoyo emocional o de servicios concretos, sino de acompañar mejor a la persona en distintas etapas y realidades. Es más, todo este eje está muy conectado con diversidad, equidad e inclusión, porque entendemos que cuidar a las personas y construir entornos más justos forma parte de la misma responsabilidad. Además, son cuestiones que no tratamos como algo accesorio. Ya están en el centro de nuestra propuesta de valor al empleado.

Lactalis cuenta con 2.500 empleados en España y presencia en distintos territorios. ¿Cómo condiciona eso la gestión de personas?

Condiciona mucho, porque hablamos de una compañía muy dispersa geográficamente, con fábricas, oficinas y realidades muy distintas entre sí. Esa dispersión obliga a tener procesos bien articulados, mucha coordinación y una mirada muy cercana al negocio en cada centro. También exige herramientas tecnológicas y modelos de gestión homogéneos que permitan operar con coherencia en todos los
territorios.

Precisamente, ¿qué papel desempeña hoy Recursos Humanos en el negocio?

Tiene que ir completamente de la mano del negocio. Y cada vez más. Nuestro papel es anticipar, entender lo que viene y ayudar a la organización a prepararse. Eso incluye desde el impacto de la IA hasta la escasez de talento o el cambio de expectativas de las nuevas generaciones. En Lactalis, afortunadamente, RRHH tiene una posición estratégica. De hecho, estamos presentes en el comité de dirección y en conversaciones que no son estrictamente de personas, pero que necesitamos conocer para poder aportar al negocio. Si no entendemos bien lo que pasa en una fábrica o en una función comercial, no podemos ayudar a resolver sus necesidades.

Comentaba el cambio de expectativas de las nuevas generaciones. ¿Cómo está evolucionando su relación con el trabajo?

En general, está cambiando mucho. Ya no existe esa vinculación tan automática a largo plazo con la empresa que sí veíamos antes. Muchos profesionales jóvenes se mueven más por proyectos, por aprendizaje, por propósito o por calidad de vida. Eso nos obliga a ser más atractivos y, sobre todo, a revisar nuestro propio mindset. No podemos seguir juzgando con parámetros de otra época.

¿Ese cambio se traduce también en nuevas dificultades para captar talento?

Sin duda. Cada vez es más difícil atraerlo y, sobre todo, fidelizarlo con los esquemas tradicionales. Estamos muy cerca de universidades, escuelas de negocio y centros de FP porque necesitamos darnos a conocer, explicar bien quiénes somos y qué oportunidades ofrecemos. En sitios como Granada, por ejemplo, la vinculación histórica con Puleva ayuda, pero también es importante mostrar que detrás hay una multinacional con 90.000 empleados en el mundo y muchas posibilidades de desarrollo, también internacional. Esa conexión con el entorno educativo es fundamental para ser visibles antes de que el talento entre en el mercado laboral.

¿Cómo están abordando el onboarding y la experiencia del empleado?

Tenemos un programa de onboarding muy bien valorado. Reúne a nuevas incorporaciones de distintos puntos de España en una jornada en Madrid en la que se presenta la compañía, se organizan mesas redondas con mandos intermedios y directivos y se generan espacios para que las personas se conozcan entre sí. Además, luego hay una parte formativa en sus propios centros de trabajo. Es una iniciativa importante porque el primer contacto deja huella. Cuando alguien percibe desde el inicio que la empresa se preocupa por su integración, la experiencia cambia mucho.

La tecnología y la inteligencia artificial están transformando todas las funciones. ¿Cómo lo están viviendo en Lactalis?

Con realismo y preparación. En los puestos administrativos ya contamos con Copilot y se han realizado formaciones para aprender a utilizarlo por áreas. Además, estamos desarrollando talleres para entender cómo aplicar la inteligencia artificial de forma práctica, mejorar la productividad y ahorrar tiempo en tareas de bajo valor añadido. En el ámbito industrial, la automatización también es una realidad. Por ejemplo, hay carretillas robotizadas y almacenes automatizados. Pero eso no se está traduciendo en reducción de plantilla, sino en transformación de funciones y en reconversión hacia otros puestos.

Y dentro del propio departamento de RRHH, ¿dónde está teniendo más impacto la tecnología?

Sobre todo, en reclutamiento y selección, formación, evaluación del desempeño y ahora también en la parte retributiva. La dispersión geográfica de la compañía hacía imprescindible sistematizar procesos, compartir información, tener trazabilidad y facilitar la gestión común de candidatos, informes, vacantes o acciones formativas. El siguiente paso está siendo reforzar la digitalización de la política retributiva, que es más compleja, pero también muy necesaria.

En cultura interna, ¿qué herramientas les están ayudando a tomar el pulso a la organización?

Una de las más valiosas es la encuesta de compromiso, que realizamos cada dos años y que alcanza a más del 80 % de la plantilla. Para nosotros es una fuente de información muy potente, porque nos permite detectar “puntos de dolor”, inquietudes, fortalezas y áreas de mejora. A partir de sus resultados, construimos planes de acción. Estamos convencidos de que la cultura no puede decidirse solo desde arriba. También tiene que construirse escuchando a las personas y entendiendo bien lo que esperan de la empresa.

¿Qué iniciativas están impulsando en diversidad e inclusión?

Además del foco en liderazgo femenino que comentaba, trabajamos con becas para personas con discapacidad, precisamente para normalizar esa realidad y eliminar sesgos. A eso se suman iniciativas sobre diversidad generacional, orientación sexual y proyectos piloto de reverse mentoring, especialmente vinculados a nuevas tecnologías. La diversidad hay que abordarla de forma amplia y tangible.

Mirando a medio plazo, ¿cuáles son los grandes desafíos del área?

Yo diría que son tres. El primero, la actualización normativa. La velocidad de los cambios legislativos desde la pandemia ha sido enorme, y Recursos Humanos no puede permitirse ir por detrás. Hay que estar actualizados constantemente.

El segundo, la escasez de talento y la dificultad creciente para atraer y consolidar incorporaciones. Hoy vemos candidatos que no se presentan, aceptaciones que se caen a última hora o personas que priorizan otras cosas frente a una oferta económicamente mejor. Y el tercero es el cambio cultural, que probablemente sea el más profundo.

Estamos viendo cómo muchas personas rechazan promociones porque no les compensa perder calidad de vida. Eso, que antes parecía impensable, hoy es cada vez más frecuente y obliga a revisar de raíz nuestros modelos de liderazgo, reconocimiento y carrera.