ReKnow University permite desarrollar las competencias clave para construir la movilidad del futuro

¿Cómo es el área de Aprendizaje de Renault?

El equipo de Learning de Renault Group es, desde el punto de vista humano, un equipo muy competente y diverso, compuesto por personas apasionadas e ilusionadas por la formación y por contribuir al desarrollo de nuestros equipos. Somos personas de diferentes perfiles en cuanto a seniority, experiencia profesional, generación, etc., de manera que el valor añadido que el equipo aporta a la organización es muy elevado y completo y trabajan intensamente para ello.

¿Qué papel se le otorga en la organización al aprendizaje y desarrollo?

Para Renault Group, la formación es parte esencial de uno de los pilares de nuestra estrategia ESG. Es clave para desarrollar tanto las competencias necesarias en la actualidad, como las que se requerirán en el futuro, preparando así a nuestros colaboradores para hacer frente a los retos y proyectos que tenemos por delante. Garantizar a corto, medio y largo plazo, la empleabilidad de nuestras personas está en el centro de la estrategia y razón de ser del equipo de RRHH de Renault Group

A través de nuestra oferta y proyectos de formación y desarrollo, buscamos que todos los empleados estén al día con las últimas tecnologías y tendencias, asegurando de esta manera una ventaja competitiva tanto para ellos como para la organización.

Promovemos siempre una cultura de aprendizaje continuo, favoreciendo la innovación y la creatividad y apostamos por el desarrollo de nuestro talento interno, permitiendo que crezca profesionalmente.

“137 Pulsaciones” es nuestro programa de desarrollo de los talentos clave de la organización, es atractivo y muy disruptivo y tiene un año de duración

Como comenta, cuentan con perfiles muy diversos en su organización, ¿cómo se consigue llegar a todos con programas que enganchen?

A lo largo de toda la organización tenemos aproximadamente 300 perfiles de puesto diferentes en las distintas áreas de negocio: Industria, Comercio, I+D, Supply Chain, IS&IT, funciones soporte, etc., por lo que llegar a todos con programas de formación atractivos es realmente un desafío.

Para conseguir el éxito en este reto, el equipo de Learning se compone de varios Learning Business partner (LBP) que están organizados por áreas de competencias, cubriendo toda la organización y desarrollándolas transversalmente en todos los equipos y negocios que están impactados por cada competencia. De esta manera, tenemos un equipo ágil y eficiente, que aprovecha las sinergias existentes en la empresa.

Trabajamos en itinerarios formativos por perfiles de puesto y tenemos un sistema de evaluación de competencias que nos permite, cíclicamente, hacer un mapa competencial de toda nuestra población e incorporar a cada profesional en los programas que mejor se ajusten a sus necesidades. Existe una persona en todas las áreas de negocio que trabaja, junto con el LBP, en el análisis de competencias de su Dirección y participa con nosotros en el proceso de identificación de competencias futuras para el perímetro.

¿Cómo y qué miden para saber que esas iniciativas son exitosas?

Creemos que los KPI son también un elemento importante para asegurar que cubrimos las necesidades de todas las áreas y que nuestros programas formativos son atractivos, prácticos y eficientes. Medimos, entre otros indicadores, el absentismo y la satisfacción de la formación, para trabajar en la mejora continua de nuestras acciones formativas; asimismo, hacemos seguimiento de las horas de formación por empleado o la ratio de formación online / presencial.

¿En qué aspectos trabajan más para asegurar la eficacia de la formación?

Nos enfocamos en la adaptación del contenido formativo en función de las necesidades. Realizamos, como hemos comentado, evaluación de competencias de los colectivos implicados y desarrollamos contenidos acordes. También comunicamos los programas de una manera atractiva que motive a los empleados y les genere “ganas de aprender”.

Usamos diferentes herramientas que permiten acceder a la formación en cualquier momento y lugar: webinars, formaciones virtuales, vídeos interactivos y aplicaciones móviles pueden hacer que el aprendizaje sea más accesible, personalizado y atractivo.

Por último, solicitamos feedback continuo de los diferentes programas que ponemos en marcha, para asegurar su relevancia y utilidad.

Medimos, entre otros indicadores, el absentismo y la satisfacción de la formación, para trabajar en la mejora continua de nuestras acciones formativas

¿Qué papel tiene el manager de equipos en el desarrollo de sus personas?

Una de las principales responsabilidades de un manager es, sin duda, desarrollar a las personas del equipo y ayudarles a crecer. Juegan, por tanto, un papel fundamental en este sentido, acompañando al colaborador en el desarrollo de sus competencias, animándole a afrontar nuevos retos y colaborando con la organización para asegurar un desarrollo completo de las personas dentro del modelo 70/20/10 que trabajamos.

Entre las responsabilidades del manager en el desarrollo del equipo, creo que destacaría la definición de objetivos claros, alineados con las metas de la organización y las aspiraciones profesionales del empleado; el apoyo en la identificación de necesidades de desarrollo y facilitación de oportunidades de formación y crecimiento acordes a su crecimiento profesional y personal; proporcionar feedback regular y constructivo a los empleados que les permita identificar sus fortalezas y áreas de mejora; fomentar un entorno de aprendizaje continuo que sea valorado y promovido, fomentando la curiosidad y la innovación; y actuar como mentor o coach, proporcionando apoyo y orientación para favorecer el desarrollo de carreras de los empleados

Con su experiencia, ¿cuáles son las claves para conseguir una experiencia de aprendizaje excelente?

Es importante establecer objetivos de aprendizaje claros y medibles para que los empleados sepan qué se espera de ellos y puedan medir su progreso. Asimismo, es necesario adaptar el contenido y los métodos a las necesidades de estos, asegurando que sea pertinente y aplicable al trabajo diario, ya que esto aumenta la motivación y el interés. Y no debemos olvidarnos de incorporar herramientas tecnológicas, elementos interactivos, actividades prácticas y estudios de caso que hagan que el aprendizaje sea más dinámico y efectivo.

El empleado es, y debe ser, siempre el protagonista. Su actitud, su interés y sus ganas de aprender son fundamentales para el  éxito del aprendizaje, pero las personas que le acompañan en ese recorrido son también un elemento clave. Estas figuras son diferentes en función de la acción de aprendizaje concreta, puede ser un formador, un mentor, un coach, un compañero, etc., y en todos los casos es necesario seleccionar los mejores perfiles y prepararlos para ese rol. Si hablamos, por ejemplo, de la formación, el formador debe ser experto en la materia y tener habilidades pedagógicas para guiar y motivar a los participantes.  Debe ser capaz de generar un entorno donde los alumnos se sientan cómodos para hacer preguntas y compartir ideas. Esto requiere de un desarrollo de competencias específico como formador. En Renault tenemos una red interna de más de 200 formadores que realizan esta actividad de manera complementaria a su puesto de trabajo. Para ellos, hemos desarrollado un programa muy interesante de certificación de formadores internos que incluye autoevaluación de competencias, recorridos formativos específicos, acompañamiento en terreno y acciones de reconocimiento y visibilidad.

Una de las responsabilidades clave del manager en el desarrollo de su equipo es la definición de objetivos claros, alineados con las metas de la organización y las aspiraciones profesionales del empleado

Disponen de diversos programas de desarrollo orientados a diferentes colectivos internos. ¿Cuáles destacaría por su aportación al negocio y a la empleabilidad de sus profesionales?

Tenemos una oferta muy amplia, pero empezaría por hablar de la formación “Básico-Técnica”, que consiste en 12 formaciones específicas que tienen por objeto desarrollar competencias consideradas como básicas en automoción y que identificamos, junto con la Representación de los Trabajadores, como interesantes para nuestra población de operarios y técnicos. Encontramos aquí formaciones como autómatas programables, electrónica o electricidad práctica, así como también competencias comportamentales necesarias para acompañar la transformación de la organización, como son la comunicación y el trabajo en equipo.

En el último año hemos adaptado este catálogo a las competencias digitales que demanda actualmente el sector, integrando formación en IA Generativa, robótica e impresión en máquinas 3D. La actualización del catálogo nos ha permitido hacer más atractiva nuestra oferta y ampliar el número de alumnos que solicitan esta formación básico-técnica.

Me gustaría también destacar, por su impacto y novedad, los dos nuevos programas que hemos lanzado este año. El primero de ellos se denomina “Manager Journey”, un programa específico para managers cuyo objetivo es ayudarles en su crecimiento y desarrollo en este rol. Existen seis niveles de competencias de management, por colores, simulando los cinturones de las artes marciales, desde el cinturón blanco, White Belt, hasta el negro, Black Belt. El nivel se asigna en función de los años de experiencia como manager y la responsabilidad dentro de la organización (manager de empleados, manager de managers, etc.). El programa está diseñado sobre un modelo basado en competencias, con itinerarios formativos específicos para cada nivel de management. Es un enfoque que le permite desarrollar las habilidades necesarias para adquirir mayores responsabilidades a medida que avanza en su carrera profesional.

Comienza con una autoevaluación de competencias en nuestro sistema informático de gestión de personas, llamado People@RenaultGroup, que debe ser revisada y validada por el responsable jerárquico del manager evaluado. A continuación, según los resultados del assessment, se le asigna el recorrido formativo digital de desarrollo de competencias específico del nivel de “belt” que le corresponde, así como las formaciones presenciales necesarias para reforzar alguna de las competencias en las que aún tiene potencial de mejora. De manera complementaria, se le proporcionan otros recursos de aprendizaje. Actualmente estamos desarrollando un sistema de acompañamiento y exposición que nos ayude a trabajar el desarrollo de los managers con una visión 360º, que será la siguiente fase de este programa.

¿Y el segundo programa?

El segundo es “137 Pulsaciones”. Es nuestro programa de desarrollo de los talentos clave de la organización. Atractivo y muy disruptivo, tiene un año de duración. Está construido sobre la base del modelo de desarrollo de talento CliftonStrenghts ® de Gallup y diseñado alrededor de un storytelling potente centrado en los deportes, que desafía al participante, lo implica activamente y lo ayuda a llegar a su zona de máximo rendimiento en el umbral de las 137 pulsaciones, que determina la zona de alta intensidad. Este programa se inicia con una autoevaluación, a través de la cual el participante podrá identificar cuáles son los diez talentos predominantes en él y realizar una hora de coaching individual, centrado en los resultados de su autoevaluación. A continuación, una vez realizada la etapa inicial de autodesarrollo (fase 1- develop yourself), avanzamos a la etapa del programa que se centra en el desarrollo del liderazgo (fase 2- develop your leadership). Comienza con la realización de una evaluación 360, basada en siete competencias de liderazgo específicas. Tras esta se desarrollan varios talleres presenciales y online para la comprensión de las siete competencias y adquisición de herramientas de desarrollo, trabajando en paralelo un plan de desarrollo personal, aplicando los talentos de la fase 1 en el desarrollo de competencias de la fase 2, basando así el crecimiento de competencias en el uso de las fortalezas. Alrededor del programa se genera una comunidad y un networking muy potente, gracias las sesiones presenciales y a una plataforma digital a través de la cual se animan discusiones y se facilitan al participante, entre otros elementos, los recursos del programa.

Además, acaban de presentar ReKnow University. ¿En qué consiste este proyecto? ¿A qué necesidades responde?

Los cambios medioambientales, normativos y las nuevas necesidades de los consumidores están transformando la industria de la automoción. Los coches son cada vez más eléctricos, conectados e inteligentes. Todos estos cambios requieren nuevas competencias, especialmente en el análisis y procesado de datos, en la electrificación de los vehículos o el mantenimiento y reciclaje, por poner algunos ejemplos. Este es el ámbito de actuación de ReKnow University, que ha nacido para ser el ecosistema formativo que permita desarrollar las competencias necesarias para construir la movilidad del futuro.

A través de ReKnow University ambicionamos formar a más de 7.500 personas de aquí a 2027, incluyendo empleados, estudiantes y personas de otras empresas que interaccionan con nosotros. Desde su lanzamiento el 22 de mayo, se han formado ya en la Reknow University más de 2.000 personas tanto en presencial como a distancia, principalmente empleados. Son muy buenos resultados por el momento.

Es importante destacar que las instalaciones centrales de Reknow University se han concebido con un enfoque inclusivo, asegurando la accesibilidad a personas con capacidades auditivas, de movilidad o de visión limitadas.

Concebimos ReKnow University como un esfuerzo colectivo en el que debe implicarse toda la cadena de valor. Nuestros programas de formación se diseñan y ejecutan, por tanto, implicando tanto a la industria en su conjunto como al mundo académico. ReKnow University es un proyecto del que estamos muy orgullosos, ya que contribuye a asegurar nuestra competitividad y la de nuestros empleados, preservando y aumentando su empleabilidad.