Desayunos con Talento:La eficiencia pendiente:cómo puede RRHH ganar tiempo sin perder control

La eficiencia del área de Personas es clave para liberar capacidad y centrarse en tareas de mayor valor. Desde su visión como experto y proveedor, Carlos Alonso, director Comercial de HR Path, quiso ir más allá del discurso habitual introduciendo un matiz relevante: “Invertir en tecnología no es la única solución; la definición de procesos y el asesoramiento son muy importantes”. También puso el foco en el impacto real de la IA en las organizaciones: “El 80 % de los directores de RRHH todavía no ve un valor real en ella”. Una idea que recogió Fernando Rodríguez, director de RRHH de Omnicom Media Group. En su opinión, el verdadero impacto está en liberar al área de tareas transaccionales para centrarse en lo que realmente aporta valor: “Trasladar ese tiempo a conocer mejor a las personas y apoyar su desarrollo”. Sin embargo, llevar esa transformación a la práctica no es sencillo. Aurora Inmaculada
Muñoz, directora de RRHH de Unide, puso sobre la mesa la dificultad cultural: “Cuesta mucho trabajo adaptar a los equipos a procesos automatizados”. Aunque reconoció que “una vez implantados los sistemas, se comprueba su efectividad”.

En paralelo, Jesús Sánchez, director corporativo de RRHH de Grupo Amper, contó cómo en su organización la IA se está utilizando para “cribar currículos y ‘rankear’ candidatos o para diseñar itinerarios formativos”. El objetivo es que: “La IA nos haga una primera aproximación y aplicar la inteligencia humana en la parte final del proceso”. No obstante, también señaló una asignatura pendiente, “que los propios proveedores integren estas capacidades en procesos básicos aún muy manuales”.

Desde HR Path, Sandra Morera, directora de Marketing y Comercial, reforzó la idea de que la eficiencia pasa por rediseñar antes de digitalizar. A su juicio, la tecnología ya permite liberar al área de tareas mecánicas para centrarse en lo estratégico, recordando la evolución vivida en los últimos años: “Hemos superado esas barreras principales, pero aún hay mucho camino por recorrer”. Una transformación que en organizaciones como Porsche Ibérica se está abordando de forma progresiva. Su directora de Personas,
Talento y Transformación, Susana Arias, explicó que han optado por avanzar con cautela, especialmente por la protección del dato, aunque ya están usando la IA para enriquecer procesos de talento. “La IA te ayuda a abrir la mente y pensar en cosas que antes no se te ocurrían”.

Por su parte, Antonio Ramiro Pérez, director ejecutivo de Personas y Transformación de Ibermutua, puso el acento en la eficiencia como palanca para reinventar la función. “Queríamos dedicar la estructura a la atención al empleado y al desarrollo”, explicó.
Para ello, han apostado por “automatizar tareas y desarrollar soluciones propias como chatbots para que el propio empleado pueda autogestionarse”. En este punto Patricia Notario, directora de Satisfacción de Empleados de Intelcia, subrayó la importancia de la experiencia de empleado y la monitorización continua. Su organización ha apostado por la automatización y transformación, y ha ganado eficiencia, “lo que ha permitido ganar escalabilidad y centrarse en la estrategia, en estar cerca del empleado y en su bienestar”. Como clave del cambio, apuntó a la estandarización: “Primero entender los procesos, estandarizarlos y luego eficientarlos”. Marta Gil de la Hoz, directora general de Personas de Sacyr, aportó una visión global de transformación organizativa. En una compañía con fuerte presencia internacional, la digitalización de RRHH está muy avanzada, “el 90 % de la función la tenemos ya hecha”, lo que ha permitido reorientar recursos hacia el desarrollo de talento. Su principal reto ahora es la homogeneización y el uso del dato: “La IA no es un fin en sí mismo, sino una herramienta para conseguir eficiencia”.

Áreas críticas y buenas prácticas

Al profundizar en dónde siguen existiendo ineficiencias, el debate aterrizó rápidamente en un terreno común: los procesos administrativos, especialmente la nómina. Carlos Alonso, de HR Path, puso el foco en el back office, preguntándose si realmente se está aplicando la misma ambición transformadora que en la experiencia del empleado. Una reflexión que encontró una respuesta clara en la mesa: la transformación no está siendo homogénea. Jesús Sánchez, de Grupo Amper, describió un entorno complejo, con múltiples sistemas y convenios, donde la falta de integración y automatización sigue consumiendo tiempo y recursos: “La nómina sigue siendo un proceso que no genera valor añadido, pero que concentra gran parte de los esfuerzos por su impacto crítico”.

Más allá de la nómina, surgieron otros ámbitos donde la eficiencia tiene recorrido. Patricia Notario, de Intelcia, señaló el onboarding como uno de los grandes retos actuales: “Es imprescindible un buen onboarding para que la experiencia del candidato sea la mejor y apueste por quedarse en la compañía”. En su caso, han incorporado “soluciones como asistentes virtuales o chatbots que resuelven dudas en tiempo real, logrando que el 36 % de las consultas ya no lleguen al área de RRHH”. Para Patricia Notario, “la clave está en el diseño, cuando los procesos están bien hechos, el propio proceso es el control”. En paralelo, Fernando Rodríguez, de Omnicom, destacó el potencial de la analítica y los cuadros de mando para ganar eficiencia y control: “En un clic tienes el headcount por agencia o equipo; esto no solo ahorra tiempo, sino que reduce errores y mejora la toma de decisiones, aunque exige perfiles capaces de interpretar esos datos”.

Aurora Inmaculada Muñoz, de Unide, identificó un obstáculo : “Hay un límite estructural a la automatización porque siempre va a haber una parte manual y los cambios normativos y salariales obligan a una revisión constante”. Sandra Morera, de HR Path, apuntó que, aunque la revisión seguirá existiendo, sí hay margen de mejora: “Hay herramientas que ya pueden revisar y proponerte dónde está la variación”. Antonio Ramiro Pérez, de Ibermutua, puso el foco en la resistencia interna. Tras externalizar la nómina, su principal reto no ha sido técnico, sino cultural: “La gente sigue revisando lo que ya ha revisado el proveedor”. Un comportamiento que evidencia la dificultad de soltar tareas, incluso cuando ya no aportan valor.

Jesús Sánchez, de Grupo Amper, insistió en la falta de soluciones avanzadas en procesos básicos como el control de presencia o la gestión de variables: “La expectativa no siempre se cumple, tenemos que poner nosotros la inteligencia humana porque no nos vale lo que nos aportan todavía”. Por su parte, Marta Gil de la Hoz explicó cómo en Sacyr están avanzando en la eficiencia a través del dato. La clave ha sido construir una base sólida que permita trazabilidad total: “Tenemos la tranquilidad de que todo lo que tiene impacto económico está controlado”.

En el ámbito del talento, Aurora Muñoz, de Unide, compartió una iniciativa orientada a mejorar la eficiencia en la identificación interna: “Apostamos por modelos de evaluación competencial que permitan detectar talento interno, desarrollar planes de carrera y mejorar la retención”. Aunque Susana Arias, de Porsche, advirtió de que estos modelos tecnológicos “no tienen impacto sin una adecuada gestión del cambio: formar, informar e involucrar a las personas es clave”.

Barreras culturales

La mesa abordó uno de los grandes desafíos de la transformación, el cambio cultural. En este aspecto el consenso fue claro: la tecnología no es el principal obstáculo; lo son las personas y, sobre todo, cómo se gestiona su adopción. Patricia Notario, de Intelcia, compartió una metodología muy estructurada basada en “mito, rito e hito”, donde la clave está en construir un relato coherente y sostenido en el tiempo: “No solo es comunicar, sino conectar”. Para ello, subrayó la importancia de explicar el porqué del cambio y hacerlo tangible en el día a día, reforzándolo con iniciativas visibles: “Cuando das visibilidad a la innovación, generas cultura”. Puso el foco, además, en una figura clave: “Los mandos intermedios son claves para la gestión del cambio”. Una idea que reforzó Antonio Ramiro Pérez, de Ibermutua, al señalar que el verdadero salto se produce cuando estos perfiles asumen su rol como desarrolladores de personas. En su caso, la creación de una escuela directiva ha sido fundamental para dotarles de herramientas en ámbitos como gestión del conflicto o evaluación del desempeño.

En debate también emergió el papel de la escucha activa. Patricia Notario, de Intelcia, cuestionó el uso indiscriminado de encuestas de clima; en su opinión, en contextos de baja confianza es más efectivo recurrir a dinámicas cualitativas como encuentros de comunicación y focus: “El que no responde ya está diciendo algo”. En este punto, surgió otro reto ligado al cambio cultural: los participantes coincidieron en la dificultad de involucrar a colectivos menos digitalizados, donde la participación cae drásticamente.

El posicionamiento estratégico de RRHH

Carlos Alonso, de HR Path, planteó una reflexión clave: cómo ha evolucionado el peso del área en los comités de dirección en los últimos años. La respuesta fue prácticamente unánime: RRHH ha ganado relevancia, aunque con distintos ritmos y matices según la organización. Marta Gil de la Hoz, de Sacyr, lo resumió de forma clara: “RRHH es un aliado estratégico del negocio”. En su compañía, este cambio se ha materializado incluso en la estructura: “Ahora hay una dirección general específica de Personas al máximo nivel, alineada directamente con los objetivos de crecimiento”. Una visión compartida por Patricia Notario, de Intelcia, quien subrayó que, en un negocio intensivo en personas, el área es “una palanca fundamental para el modelo de negocio”. ·”En nuestro caso, nuestra CEO impulsa las iniciativas, lo que ayuda muchísimo a que se produzca el cambio”.

En Ibermutua, Antonio Ramiro Pérez explicó cómo esa relevancia se ha conseguido desde la práctica: “Hemos ganado credibilidad como aliado de la dirección”. Un reconocimiento que llega cuando RRHH lidera transformaciones reales y se convierte en “punta de lanza” del cambio cultural. También Susana Arias, Porsche Ibérica, confirmó este posicionamiento: “El área de Personas es estratégica y está en el comité de dirección”, siendo una pieza clave para activar cualquier proyecto de transformación.

Sin embargo, este protagonismo es relativamente reciente en algunas organizaciones. Jesús Sánchez, de Grupo Amper, recordó que, en su caso, la función ni siquiera estaba representada en el comité hace unos años. Más allá de la presencia formal, destacó un elemento diferencial: “Somos un área de confianza para el CEO”, especialmente en decisiones complejas relacionadas con personas. Una evolución similar describió Aurora Inmaculada Muñoz, de Unide, quien señalóque la incorporación de RRHH al comité de direcciónen su organización se ha consolidado acompañada de  un cambio de mentalidad: “Las personas se consideranel centro de la organización para todo”. Fernando Rodríguez, de Omnicom, portó una visión más matizada. Aunque reconoció el avance, “es clave para el negocio”, advirtió de posibles fluctuaciones en esta tendencia: “Después de la pandemia hubo un impulso muy fuerte, pero puede que ahora se esté deshinchando en algunas empresas”.

Finalmente Carlos Alonso, de HR Path, confirmó esta evolución: “La dirección de RRHH ha ganado muchísimo peso, especialmente en decisiones estratégicas y de inversión, consolidándose como un actor clave junto a negocio y tecnología”.