Desayunos con Talento:Sostenibilidad con propósito: el rol transformador de RRHH

Inició el desayuno Jesús Moreno, director territorial Centro de Adecco, situando el debate en un entorno marcado por profundas tensiones estructurales. “El mundo del talento está en un momento muy especial”, señaló, aludiendo a la paradoja de un mercado laboral con millones de desempleados y, al mismo tiempo, miles de vacantes sin cubrir. A ello se suman factores como la disrupción tecnológica, el reto demográfico o la sobrecarga regulatoria, que configuran un escenario exigente para las compañías. En este contexto, “la estrategia de sostenibilidad se configura como un elemento que puede ayudar a superar estos retos”, explicó, destacando su impacto en ámbitos como el reskilling, el liderazgo o la atracción y fidelización del talento.

Lina Vélez, directora de Personas y Talento en Iryo, puso el foco en la brecha entre el discurso y la realidad. “Todos tenemos código ético y valores, pero eso no se puede quedar en un papel y lo difícil es implementarlo en la práctica”. Subrayó que “el propósito solo cobra sentido si se traduce en decisiones concretas”. En este aspecto, insistió en que RRHH debe ejercer un rol de influencia “para convencer al comité de dirección”. En la misma línea, Pablo Delgado, Iberia Transformation Business partner & Talent & Development en Altadis, explicó: “Tenemos que ser capaces de aterrizar y adaptar los valores a un entorno cambiante, a las nuevas necesidades, lo que exige anticipación y liderazgo desde la función de Personas”.

En su intervención, Priscila Pérez, jefa de Talento y Cultura en Grupo DISA, puso el acento en que el propósito tiene que dejar de ser una declaración aspiracional para convertirse en un compromiso”. Un proceso en el que RRHH actúa como traductor entre la estrategia y el día a día de la organización. Pérez destacó además el papel de la cultura como elemento vertebrador y advirtió del riesgo de incoherencia: cuando lo que la organización dice no se corresponde con lo que hace, “se desmitifica todo y el talento se va perdiendo”.

La necesidad de llevar el propósito al terreno práctico fue reiterada por Mónica Gómez, Talent Development & HR Project manager Spain en Horse Technologies: “La transformación tiene que movilizar a las personas”. En su opinión, la clave está en entender profundamente a la plantilla: “Tienes que saber qué piensa y cuáles son sus inquietudes”. Esa misma idea de aterrizaje real del propósito fue compartida por Inés Silva, directora corporativa de Cultura en MAPFRE, quien reconoció que muchas organizaciones han pasado por una fase inicial más declarativa que efectiva. “El propósito es un eslogan que nadie ha aterrizado”, admitió. Frente a ello, explicó el trabajo que están fomentando desde Cultura. Un proceso en el que “los líderes son los grandes impulsores; si no hay coherencia entre valores y práctica, los empleados lo ven y no hay conexión”.

Desde otra perspectiva, Juan Bru, Senior HR manager Spain and Portugal de Huawei, destacó que: “El papel de RRHH es fundamental para que la organización conozca el propósito y pueda contribuir a él”. La importancia de entender bien el propósito también fue subrayada por Mónica Rodríguez, directora regional Centro Este de Adecco. “El propósito es un proceso transversal, y el reto está en identificar los momentos clave de cada fase para garantizar una experiencia coherente y alineada con los valores”. En esa conexión entre negocio y personas, Carolina Belandia, Business Support manager en Schreiber Foods, reivindicó el papel protagonista de RRHH. “No solo somos responsables del bienestar de las personas, también de la sostenibilidad del negocio”, afirmó. De ahí su insistencia en formar parte de la toma de decisiones estratégicas. Puso, además, el acento en dos claves operativas, simplificación e intencionalidad, para hacer viable el propósito en entornos complejos y diversos. Y destacó la importancia de medir: “El absentismo es un indicador básico de sostenibilidad”, junto a otros como la retención o incluso la percepción diaria del empleado.

Roberto Cabrera, director P&O en DG Cliente en Repsol, incidió en la necesidad de que el área de Personas sea percibida como parte del negocio. Porque solo desde ahí, añadió, es posible influir realmente en la estrategia: “Tenemos que generar un ecosistema de talento que dé respuesta al delivery del negocio”. Un planteamiento que conecta directamente con la anticipación, otra de las capacidades críticas señaladas por Saoia Garro, head of Talent Development & Culture en AON. “No podemos trabajar de forma reactiva; tenemos que entender qué necesita el negocio a futuro”, señaló. En un entorno marcado por la irrupción de la IA, defendió un rol activo de la función: “No somos solo advisors, somos parte de la estrategia”. Y, Lucía García, Talent manager en Petit Palace, expuso que: “En el proceso de selección del mejor talento, y pese a nuestro compromiso por mantenernos actualizados en materia de digitalización y avances tecnológicos –muchos de ellos basados en AI–, no debemos perder de vista nuestro propósito fundamental: ‘Somos personas que cuidamos de personas’. Este principio debe guiar cada etapa del proceso, desde la selección hasta la incorporación del talento a la organización”.

Alinear el propósito con la realidad

Durante el debate se evidenciaron incoherencias entre el propósito declarado y la realidad de la gestión de personas. Más que señalar un punto concreto, Jesús Moreno, de Adecco, optó por poner en valor la evolución de los últimos años. En su opinión, RRHH se ha consolidado como “el puente entre el propósito, la expectativa empresarial y la realidad, impulsando prácticas cada vez más tangibles en ámbitos como la empleabilidad, el desarrollo o el liderazgo”. Sin embargo, esa coherencia sigue siendo un reto, especialmente en un terreno donde, como apuntó Inés Silva, de MAPFRE, “todo es cultura”. Para Silva, “si no hay conexión, no hay compromiso; y si no hay compromiso, no hay resultados”. De ahí “la importancia de que los líderes interioricen el propósito porque es en la toma de decisiones donde se ponen a prueba los valores”.

Precisamente, ese momento de la decisión es donde más se tensiona la coherencia. Carolina Belandia, de Schreiber, explicó cómo su organización ha optado por integrar RRHH directamente en la estrategia para reducir esa brecha: “Ahora tenemos un puesto en la mesa antes de cualquier toma de decisiones”. Un cambio que ha obligado a la función a evolucionar: “Nos estamos reentrenando en números, en negocio… para entender mejor cómo apoyar”.

Lucía García compartió que en Petit Palace, están incorporando analítica avanzada para entender mejor la relación entre contexto individual y liderazgo: “Cada persona valora un tipo de liderazgo diferente”. A partir de ahí, buscan alinear personas y managers. Y Lina Vélez, de Iryo, incidió en una cuestión decisiva: “Lograr el propósito si los líderes no dan ejemplo es muy difícil”. En su caso, el reto pasa por trasladar un propósito muy orientado al cliente externo hacia el cliente interno, en un contexto de transformación cultural. Para abordarlo, han impulsado iniciativas como redes de embajadores o programas de desarrollo adaptados a distintos niveles.

Construir cultura en entornos complejos

En el debate se señaló que es en el día a día donde realmente se pone a prueba la coherencia entre propósito y realidad. Carolina Belandia, de Schreiber, apostó por adecuar los modelos a lo que ya ocurre en la organización. Una aproximación a la autenticidad frente a la teoría. Esa necesidad de adaptación conecta con otro de los grandes retos señalados por Saoia Garro, de AON: la diversidad de estilos y contextos dentro de las propias compañías. Para ella “construir una cultura única en entornos complejos y deslocalizados exige asumir que no se puede pasar de cero a cien”. En este sentido, defendió la importancia de establecer mínimos comunes sin perder flexibilidad.

El factor generacional se señaló como un elemento más de complejidad. Mónica Rodríguez, de Adecco, subrayó que “a muchos líderes se les ha enseñado a liderar de una manera y ahora se les pide cambiar”, un proceso que, si no se gestiona bien, puede generar resistencia y trasladar incoherencias a toda la organización. En este escenario, la formación y el acompañamiento del liderazgo se consolidan como una de las principales palancas. Inés Silva, de MAPFRE, lo dejó claro: “Los comportamientos son la manifestación viva de los valores”. Por eso, su organización ha priorizado el desarrollo de líderes como eje de transformación cultural. Pero, más allá de las competencias, introdujo un elemento diferencial: “El liderazgo es storytelling”. Es decir, la capacidad de conectar el propósito con la experiencia real a través de relatos que generen sentido.

Impulsar la cultura desde abajo

Junto al liderazgo formal, emergen también nuevas formas de influencia dentro de las organizaciones. Priscila Pérez, de Grupo DISA, explicó cómo están impulsando un modelo más transversal: “No todas las personas quieren ser líderes, así que estamos identificando embajadores internos que actúan como referentes”. Una red que permite impulsar la cultura desde abajo y reforzar la conexión entre áreas en entornos complejos. Porque, como recordó Carolina Belandia, de Schreiber, los procesos de integración cultural son uno de los mayores desafíos: “Cambiar una cultura es mucho más difícil que crearla desde cero”.

Pese a la complejidad de los desafíos, Jesús Moreno, de Adecco, quiso destacar una idea de fondo que atravesó toda la conversación: “Hay una visión humanista que pone a la persona en la base del movimiento de las organizaciones”.

Una conclusión que sintetiza el verdadero reto de la función de gestión de personas en el actual contexto: integrar propósito, cultura y negocio sin perder de vista que, en un entorno cada vez más tecnológico, son las personas –y no las máquinas– las que siguen marcando la diferencia.