Desayunos con Talento: Nuevos modelos de compensación: flexibilidad, y beneficios sociales

La mesa redonda sobre nuevos modelos de compensación dejó claro que la flexibilidad y la personalización no son simplemente una tendencia, sino una exigencia estructural en la propuesta de valor al empleado. Mikel Maylin, director de Negocio en Nationale- Nederlanden Employee Benefits, ofreció una radiografía del mercado: “Los beneficios más valorados son el seguro de salud y los sistemas de ahorro para la jubilación”, señaló. Según el barómetro de la entidad –elaborado con 400 organizaciones y más de 1.000 empleados–, la mayoría de las compañías (siete de cada diez en grandes) considera que estos instrumentos mejoran la valoración de la empresa por parte de los empleados, y la mitad opina que contribuyen a atraer y retener el talento. Sin embargo, solo el 20 % de las empresas en España ofrece planes de jubilación. La proporción supera el 30 % en grandes, desciende al 8 % en medianas. “Sigue existiendo una brecha en previsión social para la jubilación que no forma parte, de manera estructural, de la estrategia de compensación”.

Desde la perspectiva de una empresa tecnológica, Sara Molpeceres, HRBP de Babel Group, explicó que, además del seguro médico, la organización –con una plantilla eminentemente joven– permite elegir entre un seguro de vida o una plataforma de streaming financiada, y “más del 50 % de los profesionales opta por la plataforma”. Para Molpeceres, esto constata que “las prioridades varían según el momento vital y que la preferencia en materia de beneficios está condicionada por el perfil generacional”.

Raquel Gámez, experta en Compensación de Mondelez, puso el foco en la optimización de recursos sin incrementar costes. La multinacional ha potenciado su plataforma de retribución flexible para ampliar las opciones de personalización. Un ejemplo significativo ha sido permitir que la ayuda destinada a tickets restaurante pueda redirigirse a otros beneficios, como el plan de pensiones. La clave, añadió “es ofrecer margen de decisión sin que genere un sobrecoste para la empresa”. Además, la compañía dispone de un plan de pensiones financiado para cargos intermedios, abierto también de forma voluntaria al resto de empleados, reforzando así una lógica de corresponsabilidad en el ahorro a largo plazo. Puso el foco en la comunicación Almudena Santos, directora de RRHH de CWT: “Contamos con los beneficios habituales –seguro de vida, programas de ahorro para directivos y seguro médico para determinados colectivos–, pero si preguntas a la plantilla qué seguro de vida tiene, el 95 % no lo sabe”. Por lo tanto, “el desafío no es solo diseñar buenos beneficios, sino lograr que se conozcan y se perciban como una parte real y diferencial de la propuesta de valor al empleado”. Con una plantilla que abarca cinco generaciones, preocupa especialmente la falta de conciencia previsional en los empleados más jóvenes: “La gente de menos de 40, o incluso de 50, no se plantea la necesidad de tomar acciones de cara a la jubilación”, señaló, recordando que hoy la etapa posterior al retiro puede extenderse hasta 30 años.

Siete de cada diez grandes compañías consideran que los beneficios contribuyen a atraer talento y a mejorar el engagement

Describió un entorno especialmente complejo –con 2.500 empleados entre España y Latinoamérica y más de 50 convenios– Elena Sanz, CPO de Bergé. La compañía garantiza seguro de vida y accidentes para todos y ofrece beneficios flexibles –salud, restaurante, guardería, formación–, además de incentivos a largo plazo para directivos. En su caso, la baja adhesión en algunos colectivos operativos no responde a desinterés, sino a falta de acceso tecnológico, subrayando el impacto de la digitalización en la personalización. La empresa trabaja ahora en “refrescar” su propuesta y estudia incorporar previsión social para toda la plantilla y también programas específicos de bienestar y salud para empleados senior.

Elena Timón, responsable de Personas en Secure & IT, describió un modelo muy ligado a la cultura y al día a día. Además del seguro médico y la formación, han incorporado iniciativas de bienestar como una fisioterapeuta en la oficina y actividades mensuales para reforzar el clima interno. El resultado: una rotación del 5 % en un sector especialmente competitivo. La medida más diferencial es su sistema de incremento salarial continuo: “Subimos el salario todos los meses a todos los trabajadores”. La lógica es que el desarrollo es progresivo y debe verse reflejado de forma constante en la nómina, reforzando la percepción de evolución profesional. Con una plantilla joven, “las demandas no se centran tanto en la previsión social como en tener jornada reducida todo el año”.

Desde Indra, Ignacio Diego, Senior manager de Compensación y Organización, explicó que su compañía está en plena transformación del modelo. “Aunque partimos de un esquema clásico de beneficios modulares por generaciones, finalmente nos hemos decidido por implantar un modelo mucho más flexible, dotando de una bolsa anual de 1.000 euros para que cada profesional decida cómo quiere distribuirla”. En materia de previsión social, el objetivo es avanzar hacia planes cofinanciados empresa-empleado, convencidos de su impacto en fidelización. No obstante, reconoció la complejidad de implantar estos modelos en un entorno de fuerte negociación colectiva.

Más cultura sobre bienestar financiero

La reflexión estratégica giró en torno a la cultura financiera, o más bien, como señaló Almudena Santos, de CWT, la carencia de ella. Mikel Maylin de Nationale- Nederlanden Employee Benefits, recordó que la clave está en las sesiones de bienestar financiero que muchas compañías están impulsando y que explican la necesidad de ahorrar, las ventajas fiscales y el impacto del tiempo. El ejemplo es muy gráfico: “Si empiezas a ahorrar con 27 o 28 años, con 30 o 40 euros al mes puedes llegar a tu objetivo; si empiezas con 50, necesitas ahorrar más de 600 euros al mes”.

Desde CWT, Almudena Santos insistió en el problema de fondo: la falta de visibilidad del esfuerzo empresarial. Aunque existan beneficios, la adhesión es baja.

“Nos cuesta muchísimo llegar y que la gente se enganche”, reconoció. Por eso defiende “plataformas que permitan al empleado ver no solo lo que puede elegir, sino cuánto invierte realmente la empresa en su seguro médico o en otras aportaciones”. Hacer visible ese coste sería, en su opinión, una forma directa de poner en valor la compensación total.

El debate puso el acento en un diagnóstico compartido: la flexibilidad solo funciona si va acompañada de comprensión. Ignacio Diego, desde Indra, fue contundente: “La cultura financiera de las personas trabajadoras en la compañía es muy mejorable. Las herramientas existen y las plataformas permiten calcular el ahorro fiscal, pero muchos profesionales no acceden o no muestran interés por optimizar sus beneficios”. En su opinión, “hace falta una auténtica labor pedagógica desde Recursos Humanos”.

Elena Timón, de Secure & IT, añadió que “a pesar de repetir charlas para explicar conceptos salariales, la base financiera sigue siendo débil”. La conclusión es clara: “Antes de sofisticar beneficios, hay que asegurar que se entienden los fundamentos”. En este punto, Elena Sanz, de Bergé, defendió que herramientas y acompañamiento deben ir de la mano. Han relanzado su plataforma para hacerla más amigable y reforzado la comunicación, pero la adhesión sigue siendo limitada. Por eso insisten en acompañar, implicando a HRBP, managers e incluso transformando el equipo de nómina en un área de atención a las personas que explica individualmente cada concepto.

La experiencia de Raquel Gámez, en Mondelez, muestra la otra cara: cuando la plataforma es visual y el beneficio tiene un ahorro tangible, la participación se dispara. “En el ticket guardería, por ejemplo, el empleado ve automáticamente cuánto ahorra en IRPF. Y cuando existe aportación empresarial al plan de pensiones la participación roza el 100 %, porque multiplica por tres o cuatro tu contribución”. Reconoció que el principal desafío reside en evolucionar de un modelo de beneficios uniformes hacia opciones que permitanmayor flexibilidad y personalización, al tiempo que simplifican su gestión, como las bolsas flexibles.

La IA como asistente

Por su parte, Sara Molpeceres, de Babel Group, apuntó al uso de la inteligencia artificial para orientar decisiones. Tras comprobar que las charlas demasiado técnicas no conectaban con una plantilla joven, optaron por sesiones más básicas sobre ahorro “con muy buena acogida” y han creado con Copilot agentes virtuales que, según perfil, redirigen a recursos concretos: vídeos, explicaciones o contenidos internos. La lógica es clara: si el empleado no va a buscar la información, hay que llevársela de forma inmediata y conversacional.

Almudena Santos, de CWT, se mostró de acuerdo con el uso de la tecnología como orientador práctico: “Una IA que, con datos básicos, pueda indicar automáticamente qué beneficios aplican y cuáles optimizan el salario y cuáles interesan según el momento vital”, resumió.

Mikel Maylin explicó que en Nationale-Nederlanden también están implantando IA para que su red comercial consulte productos e información en tiempo real en combinación con su propio call center. Pero lanzó una recomendación aplicable a cualquier herramienta: “Tiene que ser compatible con la actividad y aportar valor real para fomentar su uso”. En paralelo, volvió a insistir en que la clave del éxito en previsión social es la comunicación estructurada: sesión inicial de educación financiera, explicación del producto concreto y seguimiento anual vía web o app.

Tendencias de futuro

En el cierre del debate, las tendencias de futuro se concentraron en tres grandes vectores: salud, tiempo y liderazgo. Los intervinientes apuntaron hacia beneficios vinculados al momento vital, especialmente en salud. Almudena Santos, de CWT, añadió la complejidad de gestionar las bajas por salud mental, “donde se da una línea muy fina entre acompañar sin invadir y evitar desconfianzas internas”. Ignacio Diego, de Indra, alertó del riesgo de “regular para cuatro pícaros”, cuando la clave debería estar en medir por resultados y no por presencia. En este punto, Raquel Gámez, de Mondelez, recordó que más allá del salario y los beneficios, el manager es determinante: “Debe entender qué motiva a cada persona”. Elena Sanz, de Bergé, lo resumió con una frase contundente: “El mejor beneficio que le podemos dar a un trabajador es un buen líder”.

Finalmente, en atracción, los participantes fueron unánimes: “Lo que más preguntan hoy los candidatos es por el tiempo y la flexibilidad: horario, teletrabajo y vacaciones”, resumieron. Incluso la posibilidad de trabajar temporalmente desde otra residencia o país, con los retos que implica en seguridad y cultura de pertenencia. Almudena Santos, de CWT, lo expresó con claridad: todo esto no es gratis, tiene coste, pero fideliza. Y señaló que también la posibilidad de “comprar vacaciones” o fraccionar días es cada vez más valorada.

Sobre el retorno de la inversión, hubo consenso en que es difícil medirlo de forma directa. Algunas compañías lo vinculan a rotación, absentismo o encuestas de clima y compromiso. Pero, como señaló Raquel Gámez, de Mondelez, a veces el beneficio es simplemente “ser competitivo”. Para Sara Molpeceres, de Babel, el clima y el sentimiento de pertenencia pesan incluso más que el paquete económico.

Los intervinientes coincidieron en la conclusión final: los beneficios evolucionan hacia mayor personalización, foco en salud integral y flexibilidad en el uso del tiempo. Pero por encima de todo, el verdadero diferencial competitivo seguirá siendo en el futuro el liderazgo y la cultura que la empresa sea capaz de construir.