La importancia del encaje cultural durante los procesos de selección

A principios de este año, el “Informe sobre Intención de cambio de empleo”, elaborado por InfoJobs, ponía de relieve que, en los últimos cinco años, uno de cada tres profesionales españoles ha cambiado de empresa o buscado nuevas oportunidades, provocando que nuestro país registre una de las tasas de rotación laboral más altas de la Unión Europea. Los motivos que, según el estudio, se hallan detrás de esta decisión de cambio son el salario (citado por el 45 % de los encuestados), la mejora de condiciones de vida laboral-familiar (32 %) y compaginar la vida personal y profesional (23 %). Y es que, tal como apunta Jaume Alemany, director de Expansión en Etalentum, en el contexto actual, “especialmente en sectores técnicos de alta cualificación”, nos encontramos ante un cambio de paradigma derivado de una situación “de pleno empleo”. Esta dinámica, prosigue, ha transformado la movilidad laboral “en un proceso de validación mutua: no es solo la empresa la que selecciona, sino que el profesional ejerce un papel activo en la elección de su entorno de desarrollo”. Una situación, destaca, que otorga al trabajador “una seguridad inédita”, puesto que “al desaparecer el miedo a quedarse sin trabajo, el cambio de empleo deja de ser un riesgo para convertirse en una herramienta”. En ese contexto, anticipa Alemany, “si la cultura de la empresa no conecta con el profesional, este opta por la rotación como un paso lógico hasta encontrar su proyecto ideal”.

En los últimos cinco años, uno de cada tres españoles ha cambiado de empresa o buscado nuevas oportunidades

Alemany puntualiza, asimismo, que la rotación no es uniforme y se concentra “con mayor intensidad en sectores donde el desajuste entre oferta y demanda es más crítico o donde la estacionalidad marca el ritmo del empleo, como el tecnológico o el logístico”. Esta situación, continúa, obliga a las empresas “a entender que el proceso de selección ya no termina con la firma del contrato, sino que debe validarse diariamente para retener a un personal que se sabe constantemente demandado”.

Sin miedo a cambiar de trabajo

María Sánchez-Harguindey, directora de Selección para España en Grupo Eulen, añade otros sectores como la hostelería y turismo, el retail y la atención al cliente a la lista de los que concentran una mayor rotación laboral. Puntualiza que al margen de factores como el desajuste salarial y de inflación, una mayor conciliación, y la falta de desarrollo interno y formación, que están detrás de esta intención de cambio, cabe tener en cuenta también que las nuevas generaciones tienen otros valores. Sánchez-Harguindey apunta que estas “no buscan el trabajo indefinido, para toda la vida, sino trabajar por proyectos y, sobre todo, tener tiempo libre para su ocio o intereses personales”. “Tampoco tienen miedo a cambiar de manera periódica de empresa”, sostiene.

A la hora de favorecer un encaje cultural candidato/ empleado-empresa que ayude a minimizar esa rotación, sobre todo en las semanas posteriores a la incorporación a la compañía, Sánchez-Harguindey aboga por “trabajar en posiciones que sean atractivas para el empleado, que quiera hacer match con la empresa”, y esto debe trabajarse “desde el inicio, desde el primer contacto de la persona con la empresa, que es el momento en que se inscribe en esa oferta de empleo y después durante todo el proceso de selección, y posterior incorporación”. Por ello, insta a los responsables de Selección a “hacer una definición clara de la cultura y valores corporativos, y transmitir el propósito; involucrar a parte del equipo con el que vaya a trabajar la persona en el proceso de selección; y a evaluar las soft skills del candidato, priorizando la adaptabilidad y la inteligencia emocional sobre los conocimientos técnicos, que son más fáciles de entrenar”.

La cultura, auténtico polo de atracción

Preguntado sobre si las empresas están logrando adaptar su propuesta de valor como empleador a las nuevas expectativas de la fuerza laboral actual, Fidel Mallo, Chief People officer en Eurofirms Group, apunta que muchas de ellas han avanzado especialmente en lo que respecta a salario y flexibilidad. “Sin embargo –matiza–, no todas están respondiendo todavía de forma completa a las nuevas expectativas del talento, porque estas van cada vez más allá de lo económico”.

Transparencia y coherencia son dos de las claves de un proceso de selección en el que candidato y empresa consigan el match perfecto

 Los datos con los que corrobora esta afirmación proceden de un estudio propio de Eurofirms Group que pone sobre la mesa cómo el 50 % de los jóvenes prioriza la cultura de la empresa y el 47 % sitúa los valores y el propósito por encima del salario o la flexibilidad. Esto evidencia, en su opinión, que la cultura “se ha convertido en un auténtico polo de atracción y conexión del talento, y en una de las principales herramientas de fidelización en un mercado con alta movilidad”.

En consecuencia, señala Mallo, la propuesta de valor como empleador “debe construirse desde una experiencia coherente, humana y alineada con valores reales”. En este contexto, prosigue, el liderazgo es clave, porque la cultura no existe si no se vive: “Son los líderes quienes la encarnan en el día a día y quienes la convierten en una experiencia tangible para los equipos”. Por ello, las organizaciones que están logrando adaptarse mejor son aquellas “que apuestan por un liderazgo humanista, basado en la confianza, la cercanía, la coherencia y el acompañamiento, generando compromiso y orgullo de pertenencia”. En un entorno de fuerte competencia por el talento, por lo tanto, “el gran reto ya no es únicamente atraer, sino conseguir que las personas quieran quedarse”, subraya Mallo, para quien apostar por el bienestar y por una cultura sólida “no es una decisión blanda, sino estratégica”. Y es que, concluye, “las personas permanecen allí donde se sienten  a gusto, seguras y parte de un proyecto con sentido”.

Encaje cultural desde el minuto cero

A sabiendas de que, según datos del mercado laboral, uno de cada tres contratos firmados en 2025 duró menos de un mes y uno de cada cinco no superó la semana, ese match empleado-empresa cabe promoverlo desde el minuto cero. En opinión de Álvaro Ceballos, director en Wyser & Grafton (Gi Group Holding), el encaje cultural “no se construye después de la incorporación, si no que se valida desde el minuto cero del proceso de selección”. En este sentido, prosigue, habría dos palancas clave: el diagnóstico profundo de la cultura real, no de la cultura declarada, y los procesos de entrevista bidireccionales, donde el candidato también evalúa. La clave del éxito, en su opinión, “radica en incorporar profesionales que no solo respeten los valores troncales de la organización, sino que, al mismo tiempo, sean capaces de enriquecerlos con nuevos matices”.

Por todo ello, Ceballos enumera cuatro aspectos clave que cabría cuidar durante los procesos de selección con el fin de favorecer ese encaje cultural desde el primer momento. Estos son la transparencia sobre expectativas y retos reales; la constancia entre lo que se defiende desde RRHH y lo que se hace desde el punto de vista de negocio; la participación del futuro manager en el proceso, y la evaluación del estilo de liderazgo dominante en el equipo. Un despliegue en el que la transparencia, como decíamos, la claridad y la escucha activa “son determinantes”. Y es que, señala, el recruiter actúa como “traductor cultural entre empresa y candidato”, por lo que “si edulcora, oculta o acelera sin escuchar, el proceso está condenado”. La escucha activa, puntualiza Ceballos, permite, a su vez, “detectar alertas tempranas como las dudas, resistencias, miedos o expectativas irreales, mientras que la claridad genera confianza, incluso cuando la respuesta es un ‘esto no es para ti’”.

Proceso bidireccional

En palabras de Patricia Carazo, Talent manager para el Sur de Europa en Hays, existe una “brecha clara” entre las empresas que han entendido el cambio en las prioridades de los candidatos y empleados y las que “todavía trabajan con una propuesta de valor anclada en el pasado”. Muchas organizaciones, prosigue, han hecho avances importantes en flexibilidad, conciliación o beneficios, “pero en otros casos esas iniciativas no están bien integradas en la cultura real ni se trasladan de forma coherente al día a día del empleado”. El reto, destaca, “no está solo en definir una buena propuesta de valor, sino en hacerla creíble y consistente en todas las etapas de la relación con el profesional, desde el proceso de selección hasta la gestión del desempeño, el liderazgo o las oportunidades de desarrollo interno”. Carazo señala, por otro lado, que el encaje cultural “no puede ser un concepto abstracto ni algo que se evalúe de forma superficial”. En su opinión, debe trabajarse desde el primer contacto con el candidato, lo que implica explicar con honestidad cómo es realmente la organización: “Cómo se toman las decisiones, qué estilo de liderazgo predomina, qué se espera del rol y qué no”. También es clave que el proceso sea bidireccional y es que, para Carazo, no se trata solo de evaluar si el candidato encaja, “sino de permitir que la persona valore si ese proyecto encaja con sus expectativas, su momento vital y su forma de trabajar”. Cuando esa conversación no se produce desde el inicio, advierte, “el riesgo de rotación temprana se dispara”.

Definirnos como organización

A la hora de favorecer un encaje cultural que evite las renuncias tempranas a las que nos referíamos, Miriam Albacete, responsable de Selección, Formación y Desarrollo en IMAN Global Consulting, apunta que, en primer lugar, “es esencial definirnos como organización, qué tipo de empresa somos y qué ofrecemos, además de tener identificado hacia dónde queremos ir”. Esta definición, matiza, “ayudará a identificar mejor el perfil y los valores que queramos transmitir”. Para Albacete, es importante ser sinceros y transparentes en los procesos de selección “para no crear expectativas falsas que no beneficien en la incorporación y adaptación del empleado”.

El acompañamiento durante el onboarding ayuda al profesional que se acaba de incorporar a adaptarse mejor a la cultura de la compañía y a su puesto de trabajo

Mostrarle al candidato/a la realidad de la organización, del puesto y de los valores es crucial, asimismo, subraya Albacete, “para crear confianza y ofrecer una estabilidad, permitiendo que tanto la decisión de la empresa como la de la persona que se postula a la vacante, sea más firme, hecha desde el conocimiento de todos los aspectos que rodean su futuro desempeño laboral”.

Una vez superada la criba, durante la fase del onboarding, para Albacete, “aunque es muy importante que la persona que se incorpora tenga a su alcance todas las herramientas necesarias y formación de los procedimientos que ejecutará en su puesto de trabajo, aun es más importante el acompañamiento que recibe en sus primeros días, con un plan claro en su día a día, que ordene su aprendizaje y le dé tranquilidad, ofreciéndole una visión de empresa organizada y profesional”. Todo esto, sostiene, acompañado de personas de referencia a las que sepa que puede acudir sin problema para cualquier cuestión. Todas estas iniciativas, apunta, “reducen el estado de incertidumbre y aislamiento de la persona, y contribuye a una mejor experiencia y sentido de pertenencia”.

La relación entre profesionales y empresas

“La elevada movilidad laboral responde a un cambio estructural, una transformación del mercado y en la relación entre profesionales y empresas”. Así se pronuncia Orestes Wensell, director general de Talent Solutions en ManpowerGroup, para quien hoy, “el talento prioriza no solo el salario, sino también su desarrollo profesional y empleabilidad futura, el propósito, bienestar y la flexibilidad”. A esto, prosigue, se suma un bajo nivel de compromiso de los empleados (un 9 % en el caso de España), un mercado más dinámico, con mayor transparencia y acceso a oportunidades”. Además, el desajuste y la escasez de ciertos perfiles hacen que muchas compañías “compitan por el mismo talento, y la aceleración digital ha generado, por su parte, una demanda creciente de perfiles cualificados, lo que incrementa la rotación voluntaria”. En paralelo, apunta, muchas compañías “aún están ajustando y evolucionando su propuesta de valor, lo que abre la puerta a que los profesionales busquen entornos más alineados con sus expectativas”.

Con ese telón de fondo, las organizaciones deben redoblar esfuerzos a la hora de promover el encaje cultural candidato-empresa y fidelizar ese talento desde el minuto cero. Por ello, para Wensell, “deben cuidar especialmente la coherencia, la experiencia del candidato y la calidad de la evaluación, y todas las interacciones con los candidatos durante el proceso”. Es clave, continúa, que exista alineación entre los distintos interlocutores y que el mensaje sobre la cultura sea consistente”. También “estructurar bien las entrevistas, incorporando pruebas psicotécnicas, preguntas conductuales y assessments o situaciones reales que permitan identificar comportamientos”. Wensell también hace referencia a la agilidad del proceso y la comunicación continua como elementos diferenciales, y es que, concluye, “un proceso poco claro o excesivamente largo puede deteriorar la percepción del candidato y afectar al encaje”

Fit cultural en talento internacional

¿Cómo debe favorecerse ese encaje cultural cuando se trata además de un proceso de recolocación? Lo primero que matiza Susana Bourne, Country director en Anywr Spain Global Mobility, es que el encaje cultural en talento internacional “no significa que el candidato se mimetice con la cultura existente, sino que traiga una perspectiva diferente que enriquezca al equipo”. Para evaluar ese fit, señala, “existen herramientas de inteligencia cultural que van mucho más allá de hablar idiomas y que logran analizar la motivación real para adaptarse y la capacidad de gestionar diferencias culturales en el día a día”. Pero la responsabilidad, alerta, es bidireccional, puesto que la empresa “debe ser completamente transparente sobre su cultura interna real (ritmos de trabajo, jerarquías, estilo de comunicación…). Para Bourne, el choque cultural más dañino “no ocurre en los primeros días, sino a los seis meses, cuando las diferencias no gestionadas empiezan a pesar y la adrenalina del cambio se ha reducido”.

Este impasse, por lo tanto, “es una oportunidad real de fidelizar al talento”, mantiene Bourne. Por ello, algunos aspectos deben cuidarse especialmente durante los procesos de selección, sobre todo en lo que respecta al talento internacional, como es la comunicación, que, afirma, “debe ser muy clara desde el inicio”. Una comunicación, prosigue Bourne, que “no debe estar enfocada únicamente al rol que el candidato vaya a desarrollar, sino a todos aquellos aspectos que pueden afectar a su forma de vida, esto es, un paquete de relocation bien explicado y entendido”. Y es que, insiste, “un acompañamiento realizado por profesiones es un ahorro de tiempo y energía enorme, para los reclutadores y los departamentos de Recursos Humanos”.

Búsqueda de una evolución

En New Tandem observan a diario que el mercado laboral ha dejado de ser estático. “El profesional ya no busca solo un empleo, busca una evolución”, señala Gema Catalán, coordinadora del departamento de Selección en la compañía, para quien la alta movilidad “nace de la combinación entre una democratización sin precedentes de la oferta y una necesidad humana de coherencia entre valores y realidad corporativa”. Hoy, prosigue, el talento “es un agente activo que detecta rápidamente cualquier asincronía entre su propósito y la oferta de valor de su empresa”. Y es que, sentencia, si una compañía no cumple con sus promesas de flexibilidad, impacto o desarrollo, “el miedo a iniciar una nueva aventura ha desaparecido, primando la búsqueda de un proyecto donde su potencial sea realmente escuchado”.

La compañía también ha evidenciado cómo el entorno IT lidera las listas en rotación “por la feroz competencia de salarios, donde el candidato sabe que su valor en el mercado le otorga el control absoluto de su trayectoria”, explica Catalán, quien apunta que, en paralelo, en el sector legal y financiero, la rotación “responde a una presión operativa elevada” donde el desajuste entre expectativas y carga de trabajo dispara la fuga hacia proyectos más sostenibles. Y añade: “Entendemos que estos sectores, motores de la economía, sufren más porque el talento altamente especializado es, por naturaleza, inquieto y ambicioso”.

Gestión de expectativas

Las empresas deben cuidar ese encaje cultural desde el inicio, no intentar corregirlo después. Para lograrlo, Enrique de la Torre, líder de Selección & Headhunting para Galicia en Grupo Clave, apunta que lo fundamental es “que el proceso permita una decisión informada por ambas partes, sin idealizar ni el puesto ni la organización”. En su opinión, funciona muy bien “ofrecer una visión realista del día a día: ritmos, turnos, expectativas, forma de medir el desempeño y estilo de liderazgo”. También es importante, sigue, “evaluar con evidencias, no solo con impresiones”, a través de preguntas conductuales, situaciones reales o casos sencillos. Mucha de la rotación temprana, puntualiza, “nace de expectativas mal alineadas, y eso se puede evitar con claridad desde la entrevista”.

Para todo ello, De la Torre considera “fundamental” la implicación de la persona responsable o manager durante todo el proceso, que debe hacer gala de habilidades como la transparencia, la claridad y la escucha activa. Y es que, afirma, “vivimos en un mercado muy dinámico y competitivo, y una empresa como la nuestra se sostiene gracias a las personas”. En ese contexto, la figura de recruitment es clave, porque, matiza, “hoy gestiona en gran medida las expectativas”. La transparencia, insiste, “reduce las sorpresas, que suelen estar detrás de muchas salidas tempranas”, mientras que la escucha activa “permite detectar motivaciones y límites: qué busca la persona, qué no está dispuesta a asumir, qué estilo de trabajo necesita o si realmente encaja con el puesto, el equipo o el ritmo”. Además, añade, cuando el proceso se vive de forma honesta y cuidada, “la persona candidata llega con más confianza, y eso influye en la decisión y en la permanencia”.

El reclutador como puente de confianza

“Es fundamental que el proceso de selección identifique las competencias clave de los candidatos, su potencial, pero también que aporte visibilidad del encaje cultural y el encaje con el equipo y los managers con los que debe interactuar.” Así se pronuncia Oriol Mas, director general en Randstad Enterprise, para quien todas estas dimensiones influyen en el éxito. Mas destaca, asimismo, la importancia de lo que él denomina ‘momento de la verdad’, que es cuando ese candidato “se incorpora en la organización, y conoce y vive la cultura, interactúa con los líderes”. Es el momento, prosigue, en que, si no hemos gestionado adecuadamente la expectativa, nos encontramos con los primeros abandonos. “Cuidar en extremo el proceso de onboarding y ser conscientes del rol de los managers en esta transmisión de la cultura conseguirá una parte importante del engagement que necesitamos y reducir esa rotación temprana”, puntualiza.

Mas destaca también cómo el rol del reclutador es clave como puente de confianza entre la empresa y el profesional. “La transparencia sobre las condiciones y las posibilidades de promoción evita desajustes futuros que alimentan la rotación temprana, mientras que la escucha activa permite al reclutador entender si la curiosidad y la capacidad de aprendizaje continuo del candidato –habilidades críticas en el presente– se alinean con la cultura de innovación de la compañía”, sostiene. Una vez que el candidato se incorpora a la empresa, Mas subraya no dejar el proceso de onboarding en manos únicamente de la voluntad de los equipos, “sino que debe estar programado y cuidado al detalle”. “Es nuestra carta de presentación y, si lo hacemos bien, resulta un acelerador de la verdadera incorporación de la persona”, concluye.

Expectativas y realidad alineadas

Preguntada hasta qué punto es importante para las empresas garantizar la coherencia entre lo que se comunica durante el proceso de selección y la experiencia real que viven las personas cuando se incorporan a la compañía, Charo Redomero, Global Employer Branding manager en AmRest, afirma que “la autenticidad es, sin ninguna duda, la base de un employer banding eficaz”. Y prosigue: “Lo que comunicamos hacia fuera debe reflejar fielmente lo que las personas viven una vez se incorporan”. En ese sentido, el enfoque de la compañía parte de la transparencia.

Los managers, como responsables de equipo, deben estar implicados en los procesos de selección y desarrollar habilidades que permitan el rápido encaje del candidato

“Queremos que las personas candidatas  tomen una decisión verdaderamente informada antes de unirse a la compañía”, subraya Redomero. Esto, prosigue, implica “ser honestos sobre cómo trabajamos, qué tipo de liderazgo pueden esperar y cómo es realmente el día a día en el puesto, además de las condiciones económicas”. Cuando alguien se incorpora con toda esta información clara, la relación empieza desde el respeto mutuo. “Y esa base tiene un impacto medible en el compromiso y la retención, porque expectativas y realidad están alineadas desde el primer momento”, sentencia.

En los últimos años, la propuesta de valor como empleador de AmRest también ha debido adaptarse para responder a las expectativas del talento actual. Esa adaptación, explica Redomero, ha sido el resultado de un análisis profundo y transversal, con la participación de diferentes áreas. “Un ejercicio real de entender quiénes somos como compañía y, lo más importante, respaldado por datos tangibles”, sostiene. Uno de los aspectos en los que la firma ha puesto especial énfasis es la formación práctica y el desarrollo. Y es que, como apunta Redomero, en AmRest, el crecimiento siempre es lo primero en el menú. “Invertimos en oportunidades de aprendizaje y en programas de desarrollo diversos, que dan a cada ‘AmRestee’ las herramientas y el espacio necesarios para construir una carrera alineada con sus objetivos y fortalezas”. Al mismo tiempo, la compañía ha reforzado el acompañamiento inicial y el papel de los managers en el día a día de los equipos, “porque es ahí –untualiza– donde la cultura se vive de forma más directa”. En definitiva, concluye Redomero, “la EVP no es algo que se define una vez y ya está: es un elemento vivo, en constante evolución, que requiere escuchar, analizar y ajustar de forma continua”.

Asegurar coherencia en las decisiones

Como compañía internacional, con cerca de 700 profesionales y presencia en Europa y Latinoamérica, Dentaid opera en mercados con una dinámica de talento muy activa. “Más allá de la compensación, lo que observamos es una mayor exigencia en términos de propósito, desarrollo, experiencia y equilibrio personal-profesional”, señala la Talent & International HR manager en la firma, Montse Serrano. En el caso de la compañía, esto conecta directamente con quiénes son, “una compañía cuyo propósito es promover y mejorar la salud bucal de las personas durante toda su vida”. Un vínculo con el impacto real en salud que Serrano define como “factor diferencial clave también en la atracción y fidelización del talento”, etapas, a su vez, que deben hacer hincapié en el encaje cultural empresa-candidato/ empleado.

Serrano subraya que el encaje cultural empieza en la selección. “Es clave asegurar una alineación clara entre propósito, estrategia y lo que buscamos en las personas”, afirma. En este sentido, prosigue, “es esencial definir de manera clara los atributos de liderazgo que necesita la organización”. Estos atributos actúan como guía “no solo para la evaluación de candidatos, especialmente en posiciones de responsabilidad, sino también para asegurar coherencia en las decisiones de talento a lo largo del tiempo”. Actualmente, Dentaid está poniendo foco en su modelo de liderazgo precisamente con este objetivo: “contar con un marco claro que nos permita seleccionar, desarrollar y tomar decisiones con mayor consistencia, anticipando mejor el encaje y el impacto futuro de las incorporaciones”, destaca Serrano.

Perspectivas y diversidad de pensamiento

En Deoleo son conscientes de que las personas buscan proyectos que les ofrezcan desarrollo, bienestar, propósito y coherencia. También ostentan un alto nivel de compromiso de sus equipos, puesto que, a nivel global, la compañía registra un engagement del 84 %. En palabras de Lucía Puig, directora de Talento y Compromiso en la compañía, este resultado “está directamente relacionado con la forma en la que trabajamos la experiencia de talento de manera integral, desde la selección y el onboarding hasta el desarrollo profesional”. “Apostamos por procesos que ponen al candidato y al empleado en el centro, cuidando no solo el encaje con nuestros valores, sino también la capacidad de cada persona para aportar nuevas perspectivas y enriquecer nuestra cultura”, prosigue. Esta combinación, junto al hecho de hacer evolucionar su propuesta de valor “poniendo el foco en una experiencia más coherente, humana y sostenible”, ayuda a la compañía, asimismo, a “construir relaciones profesionales duraderas y a reforzar el compromiso en toda la organización”.

En los últimos años, la compañía también ha reforzado su forma de entender el encaje cultural. Y es que, como señala Puig, “hoy en día, no buscamos únicamente perfiles que encajen en nuestra cultura, sino profesionales que, además de compartir nuestros valores, puedan enriquecerla aportando nuevas perspectivas y diversidad de pensamiento”. Un enfoque, a su vez, que permite a la firma “construir equipos más diversos, adaptables, competitivos y conectados con el negocio, al tiempo que favorece que las personas sientan que pueden crecer, contribuir y dejar huella”. Un encaje cultural que, en palabras de Puig, debe promoverse “desde la honestidad y el diálogo bidireccional”. Para ella, “es fundamental explicar con claridad cómo somos, cómo trabajamos, qué esperamos del rol y qué tipo de entorno va a encontrar la persona, pero también escuchar qué busca, y qué puede aportar”. Y es que, insiste, para Deoleo, “el encaje cultural no significa homogeneidad, sino compartir unos valores y una forma de trabajar, incorporando miradas diferentes que ayuden a enriquecer la cultura corporativa”.

Las organizaciones están desarrollando y complementando sus propuestas de valor al empleado y al candidato para conseguir ser más atractivas en el mercado laboral

Valores, comportamientos y mindset

En Diageo, el encaje cultural comienza mucho antes de la incorporación, y cobra aún más relevancia en un contexto como el de la compañía en Iberia, marcado, en palabras de su Talent Engagement specialist Iberia & Italy, Pilar García, “por la transformación constante, la evolución del negocio y el cambio organizativo”. Para prevenir renuncias tempranas, señala, es fundamental “trabajar una comunicación honesta y transparente desde el inicio del proceso de selección, alineando expectativas realistas no solo sobre el rol, sino también sobre el entorno dinámico, el ritmo de cambio y el estilo de liderazgo”. Por ello, durante las entrevistas, la firma da un peso significativo a los valores, comportamientos y mindset de adaptación: actitud, resiliencia, aprendizaje continuo y apertura al cambio, además de las capacidades técnicas. “Buscamos personas que conecten con nuestro propósito y que se sientan cómodas en un entorno en transformación, fomentando conversaciones bidireccionales donde el candidato pueda entender claramente el contexto y evaluar si este tipo de organización encaja con su momento y  motivaciones profesionales”, puntualiza García.

Una vez dentro, este encaje se refuerza desde el minuto cero a través de una experiencia de onboarding que no solo introduce la cultura de Diageo, sino que prepara activamente al empleado para gestionar la complejidad. “Acompañamos con liderazgo cercano, feedback frecuente, claridad de prioridades y espacios de diálogo, creando un entorno de seguridad psicológica donde las personas se sientan apoyadas para aprender, adaptarse y contribuir”, destaca García, quien añade que, de forma transversal, se pone el foco en el bienestar de sus empleados, “entendiendo que la sostenibilidad del rendimiento pasa por cuidar a las personas”. Este enfoque integral –antes, durante y después de la incorporación– ayuda a construir, en su opinión, “expectativas  realistas, acelera el sentido de pertenencia y fortalece el compromiso de nuestros empleados en un contexto de transformación continua, reduciendo de manera sostenible el riesgo de desvinculaciones tempranas”.

Implantación de canales de escucha activa

Daniel Ramos, de la Dirección Personas & Organización
en Florette Ibérica, opina que, en los últimos años, en el seno de los departamentos de Organización y Personas, “pasamos de implantadores de medidas que creemos que mejorarán el clima a canales de escucha activa para entender a qué dan importancia los empleados, qué necesidades tiene el negocio y encontrar terrenos comunes en los que dar una respuesta satisfactoria a ambos grupos de interés”. Dentro de este cambio en el cómo, también afirma estar viendo cambios en el qué: “Flexibilidad, equilibrio de vida personal y profesional, autonomía, bienestar, ambiente de trabajo… son aspectos que han cobrado especial relevancia y que están mucho más cercanos a cómo vive una persona su día a día en el trabajo que a otros mucho más ligados a desarrollo de carrera profesional, que eran los que imperaban hace unos años”. Desde su punto de vista, “todo se vive de una manera mucho más humanamente natural que antes, con su parte positiva y con sus retos”.

En ese escenario, Ramos cree que el perfil del recruiter ha evolucionado “casi sin darnos cuenta”. Para explicarlo, comenta cómo han pasado de ser ‘compradores’ a ‘vendedores’ y cómo explicitar la propuesta de valor de la compañía “de forma que conecte con cada persona candidata quizás haya sido el principal cambio”. Para Ramos, hoy es “tan importante identificar el encaje de la persona con la compañía como conseguir que la persona entienda la que le va a aportar la compañía en su nueva etapa profesional”. Preguntado sobre cómo ha impactado la automatización de dos etapas clave como son la selección y el onboarding en el cometido y los resultados, Ramos afirma que, “al no mover volúmenes tan elevados como en otras compañías, en Florette la digitalización ha sido fundamental para ganar agilidad y eficiencia”. Así, explica, “crear bases de datos vinculadas a nuestra web, asegurar el tratamiento de los datos o tener herramientas multiposting y de gestión compartida de procesos son aspectos fundamentales”. De igual modo, generar un pull de candidatos genuinamente interesados en trabajar en Florette “nos permite cerrar procesos solo acudiendo a nuestras bases de datos”.

Empleo estable y arraigo territorial

En Galletas Gullón son muy conscientes de que el mercado laboral está viviendo una etapa de mayor dinamismo y exigencia por parte de los profesionales. Se trata de un fenómeno que, en palabras de su director de Personas y Talento, Fernando Saldaña, se ha percibido “especialmente en perfiles que buscan no solo una mejora retributiva, sino también estabilidad, propósito y calidad de vida”.

El papel del recruiter como embajadores de las compañías es cada vez más estratégico a la hora de atraer candidatos

La galletera ha podido comprobar de primera mano, no obstante, “que una propuesta basada en empleo estable, arraigo territorial y desarrollo profesional contribuye a reducir esa rotación y a generar vínculos más duraderos”, matiza Saldaña. Es por ello que, en los últimos años, la propuesta de valor de la firma ha evolucionado poniendo el foco en tres ejes: estabilidad, desarrollo y bienestar. “También hemos reforzado la contratación indefinida –añade Saldaña–, mejorado las condiciones salariales y consolidado medidas de conciliación como la flexibilidad horaria o la desconexión digital”. A ello, destaca, “se suma una mayor claridad en nuestro propósito corporativo, vinculado al desarrollo sostenible y al impacto positivo en el entorno, aspectos que cada vez tienen más peso en la atracción de talento”.

En esta mayor claridad a la hora de comunicar el propósito corporativo, los recruiters tienen un papel clave. Y es que, para Saldaña, han evolucionado hacia una función más estratégica: “Hoy no solo seleccionan, sino que entienden el negocio, anticipan necesidades y actúan como embajadores de la marca empleadora”. Esto, sigue, “exige nuevas habilidades, como el manejo de herramientas digitales, la capacidad de evaluar el encaje cultural y una comunicación más efectiva para trasladar la propuesta de valor de la compañía en un entorno competitivo”. Ahondando más en el encaje cultural, Saldaña afirma que, en Gullón, se trabaja desde el propio proceso de selección, “asegurando que exista una alineación real entre los valores del candidato y los de la compañía”. Para ello, sostiene, “es fundamental la transparencia desde el inicio, explicando con claridad cómo es el entorno de trabajo, cuáles son las expectativas y qué cultura se vive en el día a día. Este enfoque reduce posibles desajustes y facilita una integración más natural”.

Respuesta ante una realidad estructural

En Ibermutua afirman que, más que una tendencia puntual, la alta rotación que experimenta en la actualidad el mercado laboral, “es una realidad estructural” de sectores como el sanitario, en el que se ubica la compañía. Antonio José García, técnico de Selección en la firma, apunta que “perfiles como medicina y enfermería presentan históricamente una mayor rotación debido a la competencia generada entre los servicios públicos, privados y concertados, así como al efecto de las bolsas de empleo públicas”. Ello hace que, “al menos en Ibermutua, parte del talento se incorpore con una visión de desarrollo temporal”. Ante este contexto, la compañía trabaja “en reforzar una propuesta de valor que va más allá de lo retributivo, poniendo el foco en otros muchos beneficios como una mayor estabilidad, unas mejores condiciones de trabajo, la calidad del entorno profesional y la participación en proyectos innovadores que aporten valor al servicio asistencial”, subraya García.

A su vez, para prevenir aquellas renuncias tempranas que se producen en el primer mes tras la incorporación a las empresas y que en los últimos tiempos se han incrementado, en Ibermutua hacen especial hincapié en onboarding. “La experiencia del candidato comienza en el primer contacto con la oferta, momento en el que ya se generan unas expectativas que deben ser coherentes con la realidad del puesto y de la organización”, puntualiza García. Es por ello que la aseguradora ha implementado un plan de acogida común a todas las incorporaciones, orientado a facilitar una integración progresiva desde el inicio. Este proceso, destaca, “permite transmitir nuestros valores, estructurar el aprendizaje y establecer una base formativa que continúa posteriormente en cada área”. La compañía ha detectado que muchos profesionales “proceden de entornos en los que la incorporación ha sido poco acompañada, con formaciones muy breves o inexistentes, lo que genera inseguridad y dificulta su adaptación”. Por ello, subraya Antonio José García, “apostamos por un acompañamiento estructurado desde las primeras semanas, con seguimiento periódico de la adaptación de los nuevos colaboradores para reforzar su integración y su vínculo con la organización”.

Experiencia positiva y sostenible

Para Arancha Piney, People & Culture director en Kyocera, datos como que uno de cada tres contratos firmados en 2025 durara menos de un mes y uno de cada cinco no superara la semana “ponen de relieve la importancia de trabajar el encaje cultural desde el primer momento”. En Kyocera, “entendemos la selección como un proceso clave para construir relaciones profesionales estables y duraderas”, afirma. Por eso, añade, “más allá de las competencias técnicas, ponemos un énfasis especial en las cualidades personales, los valores y la forma de entender el trabajo”. En palabras de Piney, “es fundamental que la persona conozca bien la empresa, el proyecto y la cultura, y que exista una identificación mutua desde el inicio”. Cuando ese encaje se trabaja de manera rigurosa, prosigue, “se reduce significativamente el riesgo de salidas tempranas y se favorece una integración más sólida y satisfactoria para ambas partes”. En este despliegue, el recruiter juega un rol clave, más si cabe con los cambios acontecidos en los últimos tiempos en torno al proceso y la forma de relacionarse con el candidato, que tal como describe Arancha Piney, “ahora es mucho más activo y  constante”. Para ella, el recruiter debe ser capaz de escuchar, interpretar expectativas y acompañar, actuando como un verdadero embajador de la cultura de la  empresa”.

El onboarding es, asimismo, una parte fundamental del proceso. En la firma, entienden que la experiencia de incorporación es clave “para consolidar el encaje cultural y el compromiso desde el primer día”. “Por ello –explica Piney– contamos con un onboarding totalmente estructurado, pero a la vez personalizado en función del puesto y del perfil de la persona”. No se trata solo de facilitar información o procesos, “sino de acompañar a la nueva incorporación en sus primeros pasos, ayudándole a entender la cultura, la forma de trabajar y su papel dentro del proyecto”. Una buena integración, sostiene, “contribuye de forma decisiva a una experiencia positiva y sostenible en el tiempo”.

Conversación honesta con los candidatos

La automoción atraviesa un momento de transformación profunda, con una escasez estructural de talento técnico cualificado que tensiona el mercado laboral. En este escenario, puntualiza Gemma Jiménez, directora de RRHH en Midas España, los profesionales “tienen cada vez más opciones, lo que incrementa la movilidad”. Sin embargo, en Midas llevan años trabajando precisamente para diferenciarse de esa tendencia: su antigüedad media se sitúa en torno a los 13 años, lo que resulta especialmente significativo en un entorno como el actual. “Esto –matiza Jiménez– no es fruto de la casualidad, sino de una apuesta sostenida por ofrecer un proyecto estable, con recorrido y con oportunidades reales de desarrollo.” Una fidelización que ya arranca desde el minuto cero del proceso de selección. La cultura de Midas, subraya Jiménez, “se construye sobre valores muy concretos: cercanía, compromiso con las personas y orientación al crecimiento mutuo, y eso tiene que transmitirse desde la primera conversación con un candidato, no desde el primer día de trabajo”.

Las posibilidades de desarrollo profesional son uno de los aspectos que más tienen en cuenta los candidatos a la hora de elegir dónde trabajar

En sus procesos de selección, la compañía se afana en ser “muy transparente sobre cómo se trabaja, qué oportunidades reales existen y cuál es el proyecto de empresa al que se suman”. Midas trata, asimismo, de que las personas que llegan por primera vez a una entrevista “se sientan bien y puedan vernos como un empleador que les dará estabilidad laboral y posibilidades de progreso”. Esa autenticidad, destaca, “es la mejor vacuna contra las renuncias tempranas: si alguien entra sabiendo lo que va a encontrar y lo que encuentra coincide con lo prometido, la probabilidad de que se quede se multiplica”. “Para nosotros –concluye– el encaje cultural no es un filtro de selección, es una conversación honesta con los candidatos”.

Conexión emocional

En palabras de Esther Nuño, líder de Talento en OBRAMAT Iberia, que uno de cada cinco contratos firmados no supere la semana de duración “refleja claramente la importancia de cuidar todo el proceso de incorporación”. En muchos casos, prosigue, “una mala experiencia en los primeros días puede ser determinante en la decisión de continuar o no en una compañía, por lo que el onboarding es una fase clave, no solo operativa, sino también cultural”. Es por ello que en OBRAMAT se le da mucha importancia desde el primer día. “Apostamos por un onboarding estructurado, con acompañamiento cercano, formación práctica desde el inicio y una integración progresiva en el equipo”, explica Nuño. 

En esta atracción del talento idóneo hay dos aspectos clave: el rol del recruiter y un encaje cultural temprano. Para Nuño, el primero “ha pasado de ser un perfil más centrado en la gestión de procesos a convertirse en una figura clave en la atracción y fidelización del talento, con un papel mucho más estratégico dentro de la organización”. En consecuencia, hoy debe tener “una comunicación más cercana y transparente, actuando también como embajador de la marca empleadora”. Todo ello, “junto con una mayor orientación a la experiencia del candidato”, en opinión de Nuño resulta clave “para atraer el talento adecuado y favorecer su vinculación desde el inicio”. Una vinculación temprana que requiere de un encaje cultural y una conexión emocional que deben trabajarse desde el primer contacto. “Es fundamental ser claros durante el proceso de selección, explicando no solo las funciones del puesto, sino también cómo es el día a día, los valores de la compañía y qué se espera de cada persona”, destaca Nuño, para quien esto permite que el candidato tome una decisión informada, “ya que hoy no solo las empresas elegimos a los candidatos, sino que también los candidatos nos eligen como empresa”.