Fomentar el aprendizaje es una prioridad para todas las organizaciones hoy en día. El escenario en el que se desarrollan sus actividades cambia constantemente impulsado por la tecnología y la propia sociedad, por lo que la necesidad de que sus profesionales estén al día, el conocido duo reskilling&upskilling, es común e imperiosa. Y no solo en las últimas tendencias en sus respectivos negocios sino, sobre todo, en las habilidades imprescindibles para poder contribuir a lograr los objetivos empresariales en esta transformación acelerada que están experimentando. Desde Equipos&Talento hemos hecho una pequeña encuesta entre directivos de gestión de personas sobre cuáles son sus prioridades en cuanto a learning & development y todas aquellas competencias relacionadas con el liderazgo están a la cabeza de la lista.
Tras analizar las respuestas obtenidas de esta veintena de organizaciones punteras en nuestro país, podríamos establecer dos categorías de habilidades en las que están poniendo todo su esfuerzo. Por un lado, todas aquellas más soft y que están vinculadas con el empoderamiento y el trabajo colaborativo, en las que la gran responsabilidad recae en la propia persona, pero también en su manager. Por otro lado, las habilidades digitales, todas aquellas que permiten a los profesionales extraer el máximo provecho de las herramientas digitales, con absoluto protagonismo de la inteligencia artificial generativa, para así poder tomar mejores decisiones basadas en datos y dejar en manos de las máquinas las tareas más repetitivas que no aportan verdadero valor.
Pero vamos por partes. El desarrollo de un modelo de liderazgo con foco en las personas del equipo, en su desarrollo, bienestar y engagement, es una de las tendencias en las que están trabajando las direcciones de Personas en los últimos tiempos. Este objetivo pasa por formar a los managers en todo aquello que contribuya a mejorar el desempeño de su equipo, con foco en el wellbeing integral, y partiendo de su propio rol como ejemplo de comportamiento y potenciando el autoconocimiento. Y aunque suelen ser programas cuyo target está muy delimitado a los managers de personas, en algunas organizaciones se extiende a todos los profesionales, partiendo del claim “todos somos líderes”, y convirtiéndose en una apuesta de futuro.
Y relacionada con esta apuesta por el desarrollo de un nuevo liderazgo están otras habilidades como la gestión del cambio, el pensamiento crítico y disruptivo, la creatividad, la innovación, la sostenibilidad y la comunicación efectiva que son también imprescindibles en este escenario de transformación en el que viven las empresas.
También se está profundizando en el conocimiento del propósito de las compañías y cómo se vincula con el personal, una faceta más de ese autoconocimiento que puede conseguir estrechar el lazo entre la organización y sus personas.
Otra de las grandes apuestas de aprendizaje hoy en día está fuertemente relacionada con las habilidades digitales, y cómo estás pueden mejorar la productividad y lograr una gestión más eficaz del tiempo. Y aquí, como decíamos, la IA generativa es la estrella por el universo de posibilidades que abre, por su papel facilitador y agilizador de procesos. Herramientas basadas en IA ya estaban implementadas en muchas empresas, pero el paso a la IA generativa está suponiendo una revolución que estas quieren aprovechar y para eso sus profesionales deben saber cómo trabajar con ella con unos altos estándares éticos y con la vigilancia del compliance siempre presente. No todo vale.
Establecido el foco principal del L&D, pasemos a las herramientas que se están utilizando para alcanzar los objetivos marcados. Y aquí sigue vigente el binomio formado por la formación presencial y la online. El formato blended continúa siendo el preferido, con la recuperación de la presencialidad para algunas formaciones y la priorización del online para el autoaprendizaje. La idea que prevalece en todas ellas es atraer al profesional incluso antes de comenzar la formación, ofrecerle herramientas de aprendizaje interactivo basadas en realidad virtual, gamificación, simuladores… instrumentos que consigan que la formación enganche, divierta en la medida de lo posible, y logre la adherencia de principio a fin.
Las áreas de L&D trabajan, de la mano de partners externos, para poner en práctica iniciativas de aprendizaje que sean capaces de impactar para que el profesional traslade lo aprendido a su puesto de trabajo en el día a día, y no se quede en unas horas de formación que no arrojan el ROI esperado. En este punto, la analítica de datos, con la ayuda de la tan citada IA, es otro aliado más de L&D para poder demostrar que la inversión en formación tiene un retorno que impacta directamente en el negocio.
El modelo 70/20/10 es el común para la mayoría de las empresas, y el learning by doing y el aprendizaje social ganan adeptos de forma continuada. Ya sea la colaboración entre pares, la participación en proyectos transversales y/o internacionales o en comunidades de expertos, procesos de coaching y también de mentoring, tanto internos como externos, hay muy diversas acciones que parten de la cooperación entre profesionales, de la transmisión del conocimiento interno y de nuevas formas de trabajar.
En esta pequeña encuesta que hemos realizado desde Equipos&Talento también hemos preguntado por aquellas iniciativas de aprendizaje destacadas por su aportación al negocio y la mayoría de las respuestas han incluido a los programas de liderazgo y de habilidades digitales. Queda claro que, aunque nuestra muestra está compuesta por empresas de diferentes sectores y tamaños, estas preocupaciones son comunes a todas.
A continuación, también se han resaltado programas vinculados a la concienciación en Diversidad, Equidad e Inclusión, al cuidado del bienestar integral, y a poner el foco en la orientación al negocio con el cliente en el centro.
Todas las empresas ponen el acento en la personalización de los contenidos e itinerarios que permiten las herramientas tecnológicas, y en la importancia de la oferta formativa como elemento de employer branding y fidelización del talento. Es una demostración más de la importancia que estas áreas de Aprendizaje, Desarrollo, Formación, sea cual sea su nomenclatura, tienen en las organizaciones y su papel clave para que puedan contar con el talento necesario para hacer frente a los desafíos del negocio ahora y en el futuro.
Isabel Gavilanes, directora de Gestión y Desarrollo del Talento en Alcampo
Todas las acciones formativas que desarrollan el liderazgo y animación de los equipos tienen un impacto directo en el negocio. Destacaría las Escuelas de profesionales de Productos Frescos: programa de formación de seis meses de duración en nuestras tiendas con formadores expertos internos y con empresas especialistas en sus instalaciones; los programas de desarrollo en soft skills: como la Escuela de Desarrollo del Talento, los diferentes programas que buscan comprometer, responsabilizar y desarrollar a los colaboradores con el objetivo de satisfacer al cliente final (Esfera, Pasarela, Lab to Grow, Avanza…); o los procesos de mentoring integrados en numerosos programas; y ofrecemos a los managers coaching realizado por un coach interno (certificado).
Además, desde el año 2015 trabajamos en programas relacionados con la Diversidad, Equidad e Inclusión y con el bienestar de los profesionales.
En la formación de soft skills: simuladores y serious games, herramientas de colaboración y comunicación, LMS plataformas elearning, microlearning, aprendizaje basado en proyectos, planes de desarrollo individual, proyectos transversales y/o internacionales o en comunidades de expertos, procesos de coaching y también de mentoring, tanto internos como externos, hay muy diversas acciones que parten de la cooperación, de la transmisión del conocimiento interno y de nuevas formas de trabajar entre departamentos e incluso entre filiales.
Pensamiento sistémico, agile e intraemprendimiento. Y en la transformación digital, especialmente conocimiento y utilización de Data y AI.
Pilar Concejo, directora de Formación y Gestión de Talento en BBVA
Las acciones más relevantes están en el marco de la IA. Hemos alcanzado un acuerdo con Open AI comprando licencias de Chat GPT Enterprise para 3.000 empleados a los que estamos formando en el adecuado uso seguro y responsable de esta herramienta. Además trabajamos en la creación de AcademIA, la escuela de formación en materia de IA para todos.
La formación tradicional basada en itinerarios formativos continúa vigente, pero entran en juego metodologías innovadoras gamificadas, “learning by doing” o simuladores. Las oportunidades son inmensas y por ello trabajamos en la hiperpersonalización. Permitir que el empleado sea protagonista de su aprendizaje es una prioridad para BBVA y por ello ofrecemos un universo de contenidos y formatos que le permitan seleccionar aquello que realmente se adapta mejor a sus necesidades.
La transformación que vivimos hace que las formas de trabajar evolucionen y un nuevo estilo de liderazgo sea imprescindible. Por ello, hemos lanzado “The Good Manager”, una iniciativa que impulsa un nuevo estilo de liderazgo y donde skills como “dar ejemplo”, “construir confianza”, “empoderamiento”, “dar y recibir feedback”, “comunicación efectiva”, “fomentar el bienestar de los equipos” o “impulsar el crecimiento de las profesionales” se convierten en la base de un buen liderazgo.
Con “The Good Manager” no solo hemos identificado a los mánager del Grupo, llegando a considerar a 18.000 managers, sino que para cada uno de ellos hemos identificado sus fortalezas y oportunidades de mejora.
Nuria Hernández, Learning & Talent manager en Brico Depôt Iberia
“Fomentar el talento interno”, un nuevo programa de mentoring interno, en el que colaboradores/ as con amplia trayectoria profesional han compartido su saber hacer con mentees con inquietudes de mejora y desarrollo profesional. El programa ha reforzado la transversalidad, estrechado lazos y ampliado la visión tanto de mentees como de mentores y mentoras.
También apostamos por la construcción de equipos diversos e inclusivos en un entorno de confianza en el que no solo las personas que lideran equipo son clave, sino toda la compañía. En este sentido, a finales de 2023 lanzamos el programa “Allyship” y la formación en el nuevo Plan de Igualdad, con una versión específica para managers y que en total representan 2.600 horas de formación hasta hoy.
Involucramos a personas destinatarias de la formación en el diseño de programas y escuelas estratégicas para definir tanto los contenidos más relevantes como la metodología y soportes más adecuados. Así, materiales como guías rápidas y otras piezas de microlearning que tengan sentido en el flujo de trabajo toman cada vez más relevancia y vamos más hacia ello. Y la metodología blended nos ayuda en la formación en habilidades para ir más allá de la formación experiencial, ganar compromiso con aplicar lo aprendido y reducir la curva del olvido.
Estamos trabajando las habilidades de liderazgo transversal para personas que impulsan iniciativas y proyectos sin tener necesariamente un rol de manager funcional. Vamos a hacer más ediciones de nuestro programa de Liderazgo Transversal y también estamos haciendo hincapié en programas para potenciar las skills técnicas en áreas clave para el negocio, en línea con los retos del sector y con nuestros ejes estratégicos.
Nuria Hernández Martínez, directora de Desarrollo Organizacional en CIRSA
En este último año, en Cirsa nos hemos enfocado en promover el desarrollo profesional del talento clave y fortalecer su conexión con la visión y estrategia corporativa con programas como el Master Corporativo en Management, el Plan de Desarrollo de Gerentes de Casinos o la “Slots Academy”. Además, nos hemos centrado en potenciar el bienestar y la fidelización de nuestros equipos para minimizar la rotación y fortalecer el servicio al cliente y el clima laboral. Finalmente, uno de nuestros focos ha sido fomentar el desarrollo tecnológico para hacer más eficiente la gestión de la información y potenciar la toma de decisiones informada.
Las metodologías más utilizadas en el Grupo son el learning by doing, las mentorías y el coaching, incorporando también formación en plataformas de aprendizaje digital a través del diseño de contenidos interactivos y ad-hoc, con ejercicios prácticos que permiten aplicar lo aprendido. Además, los materiales están disponibles en cualquier momento y lugar, condición imprescindible con la dispersión geográfica de nuestro negocio.
Para nosotros es importante el desarrollo de habilidades para la sostenibilidad integral, promoviendo la formación y gestionando prácticas que garanticen el equilibrio de las dimensiones de la ESG. Además, es fundamental el desarrollo de un modelo de liderazgo corporativo, a partir del cual se definen formaciones vivenciales donde los mandos cambian hábitos, adquieren nuevas herramientas y se orientan tanto a personas como a objetivos. Finalmente, hemos empezado a trabajar en la adaptación a la transformación mediante la IA y otras tecnologías de gestión.
Beatriz Aguado, responsable de Formación en DKV
Nuestro programa estrella de los últimos cuatro años es la Universidad DKV, que tiene el objetivo de que nuestros empleados sean los mejor formados del mercado, ofreciendo atractivos acuerdos con universidades y escuelas de negocio y unas interesantes condiciones económicas. La base es el compromiso del empleado, puesto que es quien decide en qué quiere formarse, tanto si es para sus funciones actuales como para un posible desarrollo futuro dentro de la compañía. Desde el nacimiento del proyecto, ya son más de 600 las personas que se han unido a esta iniciativa.
El formato blended está funcionando fenomenal, puesto que combina lo mejor de ambos mundos. Organizamos diversos itinerarios elearning tutorizados, combinados con sesiones en directo, que favorecen el avance al ritmo propio y el contacto del grupo. Los webinars en directo para todos los empleados (cada viernes a las 13.00) nos ayudan a llegar a la mayoría de la plantilla, ofreciendo un formato fácil de consumir y con temáticas atractivas y de impacto. Y, cuando es posible, retomar la presencialidad nos hace mucha ilusión, ya que pocas experiencias hay tan gratificantes como poder contar con la atención y la presencia de un grupo que participa activamente.
El liderazgo es clave a la hora de afrontar cualquier cambio cultural, así como el desarrollo de los colaboradores y la gestión del cambio.También la comunicación interna y externa es muy necesaria para construir confianza y compromiso. Por otro lado, tenemos foco en la innovación y las capacidades tecnológicas para estar a la última en transformación digital. Y otras competencias como orientación al cliente (que siempre está en el centro), el análisis y la asesoría, deben estar siempre en nuestro catálogo formativo.
Marta Vaquero, Global head of Learning & Development at Ferrovial
Hemos seguido desarrollando nuestro Learning Centre como plataforma digital de autoaprendizaje, proporcionando acceso a un amplio catálogo de formación online en continua curación. Hemos abierto nuevos canales de comunicación para ofrecer asesoramiento personalizado e itinerarios de reskilling y upskilling, situando a nuestros clientes internos en el centro de la experiencia de aprendizaje. A nivel de formación presencial, todos nuestros programas comparten una esencia común: aportar valor a nuestros negocios en áreas clave de competitividad y apoyar en las transiciones más significativas de carrera.
Hemos alcanzado al 96 % de nuestros empleados con formación virtual síncrona y metodologías online. Estamos empezando a utilizar IA para crear contenidos formativos y mejorar el time to market y seguimos introduciendo algunas herramientas como el modelado 360, la realidad virtual y la gamificación. Paralelamente, estamos impulsando el aprendizaje colaborativo a través de comunidades de expertos, embajadores o formadores internos.
Primero nos enfocamos en las competencias y conocimientos técnicos que aseguran la excelencia y alto performance en los puestos clave. Asimismo, estamos potenciando power skills a diferentes niveles y haciendo énfasis en liderazgo, gestión del cambio, influencia, agile, IA generativa, toma de decisiones, colaboración… Las herramientas que tenemos nos permiten llegar de manera rápida y ágil a nuestros clientes internos y, sobre todo, les permite personalizar su propio aprendizaje al ritmo que necesitan.
Laura López, manager de Learning para Spain & Affiliates en Grifols
Actualmente estamos inmersos en un proyecto de evolución de nuestra propuesta de valor para acercarnos más si cabe al negocio y a las personas, por tanto, cualquier acción pretende generar impacto. Las que más: evolución del programa de liderazgo esencial junto con los programas de altos potenciales, Talent Program y GROW, así como la democratización de la formación a toda la plantilla a nivel global con el lanzamiento de una plataforma de on-demand learning.
Trabajamos en cómo comprometer a las personas con el programa de principio a fin, diseñamos la parte formativa de manera atractiva y experiencial y, además, se definen acciones para fomentar la aplicación de lo aprendido. Esto hace que hablemos de programas con diferentes acciones en formatos virtual, presencial y/o online en un periodo determinado de tiempo. Ejemplos de ello: uso de infografías, cuestionarios de autodiagnóstico que se realizarán de nuevo al cabo de cierto tiempo, trabajo durante el programa en casos propios del día a día, involucración de los responsables, mentoring, feedback, generación de espacios para compartir aprendizajes, etc.
A la hora de determinar en qué habilidades hacer hincapié es importante mirar tanto hacia la estrategia de la empresa como a las tendencias y lo que sucede fuera. En nuestro caso, en el último año hemos estado trabajando en habilidades relacionadas con data literacy, por ejemplo, cómo tomar decisiones en torno a datos, gestión de proyectos, negociación y productividad, donde próximamente hablaremos de cómo ser más productivo con Copilot. Actualmente también tenemos la mirada puesta en “Growth mindset” (mentalidad de crecimiento) y en la competencia de pensamiento crítico, habilidad crucial dado el uso creciente de la IA.
Monica Zai, People director, y Miriam Estévez, directora de Talento, de Heineken
Nuestras acciones han estado alineadas con dos grandes pilares: el bienestar integral y la evolución del liderazgo transformacional y colaborativo. En el ámbito del bienestar, hemos lanzado un programa holístico como parte de nuestra estrategia HeiLife, diseñada con nuestros empleados. Este enfoque pone especial énfasis en la salud mental. En cuanto al liderazgo, hemos extendido nuestro programa Lead to win más allá del área de Supply Chain, abarcando también a nuestros equipos de Ventas. Este programa es clave en el desarrollo de líderes capaces de gestionar la transformación y el cambio.
Utilizamos el modelo 70/20/10. Fomentamos que nuestros empleados se enfrenten a nuevos retos mediante asignaciones temporales, la gestión de proyectos específicos y la participación en iniciativas estratégicas. En el aprendizaje social, destacan nuestros programas de mentoring y coaching. Y en cuanto a la formación formal, incluye tanto cursos presenciales como en línea. En este aspecto, hemos complementado nuestra oferta formativa con herramientas digitales como LinkedIn Learning, y también hemos lanzado un MBA digital, y una de nuestras herramientas más valoradas es el uso del perfil Insights Discovery.
De cara al futuro, estamos enfocando nuestra formación en tres áreas clave. En primer lugar, estamos invirtiendo en el desarrollo de competencias relacionadas con la IA generativa. En segundo lugar, estamos capacitando a nuestros equipos de Ventas en Revenue Management. Finalmente, un área transversal en la que estamos poniendo especial énfasis es la gestión del cambio.
Claudio Hernández, responsable de L&D de ISS
El año 2023 marcó un hito para el área de L&D, ya que por primera vez hemos aspirado a llevar la formación no solo a los empleados de nuestra empresa, sino también a sus familias. Se puso a disposición de todos los familiares de nuestro personal un amplio catálogo de formación online, de forma gratuita. En 2024, este compromiso se elevará aún más, ya que financiaremos los estudios de FP de grado superior de diez hijos e hijas de nuestro personal en la UNIR.
El diseño de programas de formación que combinan formatos online y presenciales ha demostrado ser lo más efectivo para asegurar tanto el aprendizaje derivado de la formación como su posterior aplicación en el puesto de trabajo. Acompañamos a los participantes de nuestros cursos a lo largo de todo el proceso, comenzando incluso antes del inicio de los mismos. Proporcionamos material previo para trabajar, de manera que los alumnos parten de un nivel de conocimiento estándar.
Cada vez más, reconocemos que las soft skills son las nuevas hard skills, y que la relevancia de estas habilidades “blandas” aumenta a medida que se intensifica la digitalización. El liderazgo, entendido como servicio a los demás, es el enfoque constante de nuestro plan de desarrollo. Desarrollamos planes de liderazgo para todos los roles, basados en nuestra creencia de que todos estamos llamados a ser líderes desde nuestro puesto de trabajo. Este desarrollo de liderazgo se complementa con una fuerte apuesta por trabajar el propósito individual de cada persona y el de la empresa en su conjunto. Ayudar a las personas a encontrar su propósito personal y vincularlo al de la empresa ha demostrado ser una vía efectiva para construir un modelo de liderazgo sólido y compartido por todos.
Marco Pondrelli, head of Global Talent & DEI de Logista
Hemos diseñado, en colaboración con grandes partners como Accenture e IESE, experiencias de aprendizaje inmersivas que desafían a nuestros directivos a pensar de forma innovadora y a encontrar soluciones creativas a problemas reales. Estas experiencias han sido clave para impulsar nuevas formas de trabajo y fomentar una cultura de colaboración y experimentación.
En Logista utilizamos diversas herramientas y metodologías. Para complementar la formación interna, contamos con una herramienta de MOOC, que ofrece acceso a una amplia variedad de cursos y recursos. Además, utilizamos la gamificación y entornos colaborativos como Microsoft Teams para formaciones y cursos internos. También contamos con dos plataformas online para formaciones de concienciación de políticas internas y de seguridad.
En cuanto a las metodologías, utilizamos el aprendizaje basado en proyectos (PBL) a través de Secondments, donde los empleados se trasladan a otros departamentos y centros para trabajar en proyectos temporales. Además, contamos con Comunidades de Práctica y programas específicos como “Innovación y Comunicación” en Milán y Madrid, “Data Driven” sobre la toma de decisiones basadas en datos, dirigido a perfiles de liderazgo de diferentes negocios de Logista, y “Getting Things Done”, programa enfocado a la mejora de la productividad y la eficiencia.
Nuestro modelo de desarrollo 3E nos permite diseñar planes de aprendizaje personalizados que combinan la experiencia práctica, la exposición a nuevas situaciones y la formación de alta especialización.
Mª del Rocío Suárez, Global Talent Acquisition & Learning manager en Mahou San Miguel
Por ejemplo, el programa corporativo “Aceleramos”, para impulsar la creatividad y la innovación en toda la organización, que pone el foco en fomentar un cambio de mentalidad promoviendo la colaboración transversal y la aplicación de nuevas tecnologías.
Otros ejemplos relevantes son nuestros programas corporativos de la Escuela de Liderazgo, y el programa de formación avanzada en Data & Analytics para el equipo central, desarrollado en colaboración con el Instituto Immune.
Una de nuestras herramientas clave es la plataforma digital “Contigo”, implantada para mejorar la experiencia de empleado y evolucionar la forma de trabajar en la empresa.
En cuanto a metodologías, destacaría: el aprendizaje experiencial, el lifelong learning, el design thinking, el Customer centric, el Kanban o el coaching,
Actualmente, Mahou San Miguel está poniendo un fuerte énfasis en varias habilidades clave para enfrentar las necesidades del futuro. Entre ellas se encuentran la orientación a resultados, la capacidad de aprendizaje ágil, la innovación, la gestión de la incertidumbre y el liderazgo inclusivo.
Estas habilidades son esenciales para adaptarse a un entorno empresarial en constante cambio y para impulsar la innovación y el crecimiento dentro de la organización, desarrollando una cultura empresarial ganadora que nos permitirá ser más atractivos a la hora de atraer, fidelizar y desarrollar talento.
Patricia Mayor, manager de Formación y Desarrollo de Makro
Además de la plataforma de formación para todos, destacaría las acciones dirigidas a la fuerza de ventas. Por ejemplo, nuestra Academia de Ventas, diseñada exclusivamente para el equipo comercial. El objetivo es ofrecerles contenidos para ampliar su conocimiento en productos, herramientas o sistemas internos de gestión de clientes y potenciar sus habilidades de negociación. También hemos reforzado su onboarding con nuevas herramientas. Además los líderes se han formado en coaching de ventas.
Destacaría otros dos programas, uno enfocado a la eficiencia, “Eagle”, y otro, “Acompañamiento sCORE”, al entendimiento de la estrategia de la compañía, ambos con un retorno e impacto directo en el negocio.
En Makro contamos con herramientas y metodologías de aprendizaje basadas en proyectos, donde los participantes pueden aplicar los conocimientos adquiridos en situaciones reales diarias de su puesto de trabajo. También se han incorporado dispositivos digitales formativos en todas las tiendas, con el fin de asegurar que todos los empleados tengan fácil acceso a los recursos de formación.
Como líderes en distribución mayorista multicanal a hostelería, los principales objetivos de Makro son continuar creciendo, impulsando a su vez el desarrollo del propio sector y contribuyendo a la sostenibilidad económica de los hosteleros. Por este motivo, las habilidades profesionales relacionadas con gestionar un correcto flujo de aprovisionamiento y entrega de mercancía son imprescindibles, así como la óptima gestión de crédito, negociación y venta o conocimiento de la oferta de productos y servicios que Makro pone a disposición de sus clientes.
Marta Viéitez Roldán, subdirectora corporativa de Aprendizaje y Gestión del Conocimiento de MAPFRE
Nuestro modelo de aprendizaje está orientado a dar respuesta a lo que negocio necesita, por lo que todas las acciones se ligan a objetivos estratégicos de la compañía. Si tuviéramos que destacar algunas, podríamos mencionar los itinerarios de upskilling y reskilling que se han diseñado para ciertos perfiles críticos de tecnología, datos, operaciones y seguridad, porque tienen mucho impacto en la transformación de la empresa.
Apostamos por un aprendizaje integral, siguiendo el modelo 70/20/10 y en nuestra Universidad Corporativa contamos con un amplio catálogo de cursos online a los que el empleado puede acceder directamente. Fomentamos mucho el mentoring así como la participación en proyectos, resolución de retos y casos prácticos, que son un gran aliado para la transferencia de conocimiento al puesto de trabajo. Las herramientas tecnológicas, sin duda, ayudan a escalar el aprendizaje y a que el proceso sea mucho más ágil. Por ejemplo, en 2023 pusimos en marcha en nuestra plataforma un motor basado en algoritmos de aprendizaje automático para hacer recomendaciones personalizadas.
En los últimos años, se ha hecho vital el desarrollo de habilidades digitales. Es necesario que todos los empleados estén capacitados para utilizar las herramientas digitales y tecnológicas y para entender el entorno que nos rodea, especialmente ahora, con todo lo que está trayendo la IA. Y esto implica, sin duda, mejorar nuestra capacidad continua de adaptación. También estamos potenciando todo lo relacionado con la sostenibilidad, con el bienestar del empleado y, de manera especial, las habilidades de los líderes. Además, estamos poniendo el foco en formación relacionada con nuestra cultura, propósito y valores.
Sonia Guisado, head of Learning en Melià
Hemos implementado dos programas clave que han tenido un impacto significativo. Primero, los talleres “Feel the beat” están diseñados para fortalecer la cultura de servicio en nuestros hoteles, asegurando una experiencia excepcional para los huéspedes. En segundo lugar, las formaciones “Bridge” se centran en la gestión de personas, dirigidas a los líderes de nuestros hoteles para mejorar sus habilidades de liderazgo y gestión de equipos. Ambos programas elevan la satisfacción de nuestros clientes internos y externos y refuerzan su compromiso.
Optamos por formaciones híbridas que combinan sesiones presenciales y online, potenciando la gamificación como una metodología clave para el desarrollo de habilidades que nos ha dado muy buenos resultados. Este enfoque no solo facilita el aprendizaje interactivo, sino que también permite a los participantes colaborar y competir con sus compañeros, enriqueciendo la experiencia formativa.
También estamos explorando herramientas de Inteligencia Artificial para el diseño de itinerarios formativos online con avatares, lo que nos permite optimizar tiempos y un alcance mayor a nivel de idiomas.
Seguimos apostando por el desarrollo continuo de competencias digitales, cruciales para adaptarnos a las innovaciones tecnológicas y a la digitalización de procesos, junto con las habilidades blandas como la gestión de equipos y la comunicación efectiva. Esta combinación de habilidades blandas y técnicas nos permite abordar los desafíos actuales y prepararnos para las demandas futuras del sector.
Silvina Uviz D’Agostino, directora de RRHH de Microsoft para España y Portugal
Nuestra prioridad en este momento tiene que ver con la formación en tecnologías de IA y seguridad. En este sentido, hemos diseñado diferentes itinerarios formativos para que todos nuestros empleados puedan ajustar la formación a sus necesidades concretas. Esta propuesta formativa está apoyada en nuestra cultura de Growth Mindset y nuestro objetivo de convertirnos en una Learning Organization, siempre dispuesta a aprender.
En Microsoft mantenemos una aproximación 70/20/10 al proceso de aprendizaje, con un 70 % del tiempo dedicado a formación en el puesto de trabajo; un 20 % a aprender “de” y “con” otros (managers, mentores, compañeros…); y un 10 % enfocado a lo que podríamos denominar aprendizaje tradicional a través de lecturas, conferencias, webinars, etc.
Cada empleado define al principio del ejercicio fiscal sus objetivos de desarrollo y las herramientas de formación que planea utilizar para alcanzarlos, teniendo en cuenta diferentes opciones que van desde la realización de cursos online o presenciales a contar con el apoyo de mentores especializados en las áreas de su interés. En este sentido, mensualmente se bloquea una jornada para que los empleados puedan dedicar ese día a mejorar su formación.
Además de la formación en capacidades técnicas específicas, mantenemos abiertas varias iniciativas de formación en competencias transversales, con un foco especial en liderazgo adaptativo, comunicación y colaboración, o pensamiento estratégico, entre otras.
Tomás la Hoz-Minor, Talent, Learning and Development director Southern Europe en Minor Hotels
Quisiera destacar los programas “Becoming GM” y “New HOD” de nuestra University Southern Europe, diseñados para potenciar las carreras de nuestros equipos más prometedores. “Becoming GM” está dirigido a futuros directores de hotel y “New HOD” a futuros jefes de departamento. Además, contamos con coaching individual en línea y un curso de autoliderazgo consciente para personas con alto potencial. También organizamos convenciones y jornadas de aprendizaje y networking, que impactan significativamente en el compromiso y aprendizaje y, por ende, en el negocio.
Utilizamos el aprendizaje experiencial, que se centra en que los empleados aprendan mediante proyectos reales, prácticas o simulaciones. Es la base de muchos de nuestros programas, como por ejemplo el University F&B Cross Training, que permite a los equipos de cocina y restaurante formarse en otro hotel de la compañía con un formador interno experto. También empleamos herramientas como el aprendizaje colaborativo, coaching, gamificación, blended learning y evaluación continua con feedback en tiempo real.
Estamos enfocándonos en desarrollar habilidades tecnológicas, analíticas, emocionales y colaborativas para preparar a nuestros empleados ante futuros desafíos, como la evolución tecnológica y las nuevas demandas del mercado. Entre estas habilidades se incluyen innovación, adaptabilidad, autoliderazgo, comunicación efectiva, mentalidad de aprendizaje continuo y gestión de la diversidad.
Elena García López, directora de Atracción de Talento y Aprendizaje en Mutua Madrileña
De cara al nuevo plan estratégico, destacaría dos acciones formativas. “Liderando para crecer”, cuyo objetivo es acompañar a los líderes para que se posicionen como referentes de colaboración transversal y apertura al cambio, se comprometan con su desarrollo y el de sus equipos, y velen por generar entornos saludables y de confianza. Y “Datammaster”, un viaje de aprendizaje con el objetivo de impulsar una cultura en la que los datos estén en la base de todas las decisiones estratégicas y de negocio.
Nuestro enfoque de aprendizaje es muy experiencial y dinámico. Las tres metodologías que más hemos empleado en los últimos años son: el coaching individual con role-play para ayudar a los participantes a tomar consciencia de sus propias respuestas comportamentales; el mentoring intergeneracional, un programa de desarrollo que favorece la diversidad a través del intercambio de experiencias y conocimientos entre profesionales seniors y juniors; y Team Buildings Outdoor e Indoor, a través de diversas actividades como escape rooms, gymkanas, competiciones y talleres experienciales hemos trabajado habilidades como el propósito, la comunicación, la colaboración o el trabajo en equipo.
Nos estamos enfocando en desarrollar principalmente la apertura al cambio y el aprendizaje continuo, para potenciar una cultura del cuestionamiento y despertar una nueva mentalidad de desarrollo; y el liderazgo colaborativo y transversal, porque consideramos esencial generar entornos de confianza donde se trabaje de una forma coordinada, con una estructura más plana y donde los conocimientos y las capacidades de todas las personas sumen.
Belén Fernández, Global Recruitment, Training & Development manager de Prosegur
En el último año hemos liderado dos acciones que han generado un gran valor. Development Centers para evaluar el ajuste de nuestros equipos comerciales de diferentes negocios con nuestro modelo de liderazgo, diseñando planes de desarrollo personalizados a través de nuestra Universidad Prosegur para potenciar las habilidades clave. Además, hemos acompañado al negocio de Alarms en la creación de itinerarios formativos globales con más de 100 píldoras de aprendizaje enfocadas a los colectivos operativos y comerciales para garantizar la estandarización del conocimiento en todas las geografías.
Contamos con la Universidad Corporativa Prosegur, nuestro LMS, accesible desde cualquier dispositivo móvil e integrado con la intranet corporativa y su app estando disponible para nuestros 160.000 empleados, facilitando el acceso a la formación en cualquier momento y lugar. Impulsamos el aprendizaje a través de la diversificación de los impactos formativos como por
ejemplo podcast, mini-series, micropíldoras etc. Para potenciar lo aprendido al puesto de trabajo, fomentamos una cultura de learning by doing y para ello hemos desarrollado una píldora formativa específica que anima a los empleados a ponerlo en práctica.
Nuestra prioridad es transformar el mindset y potenciar las competencias de nuestros líderes para que puedan maximizar el impacto de su papel en la cultura de Prosegur inspirando y movilizando a sus equipos, a través de nuestro programa de liderazgo “Manager Prosegurer”. Además, apostamos por las nuevas formas de trabajar, incorporando metodologías Agile e IA, para lograr mayor productividad y eficiencia.
Ana Montenegro, gerente Sr. Formación y Aprendizaje en Repsol
Todas las actividades que estamos desarrollando en este momento responden a nuestro Plan Estratégico y buscan preparar a nuestro equipo para acelerar la transformación de nuestra propuesta de valor hacia una oferta multienergética, con gran protagonismo de los combustibles renovables. Destacaría nuestra formación para 3.000 empleados en uso de la IA en nuestro día a día; la escuela comercial, para un mejor servicio a nuestros clientes; y la escuela técnica que hemos desarrollado con mas de 120 cursos orientados al reskilling y upskilling de las personas en el ámbito de nuestra transformación industrial para alcanzar nuestro objetivo de ser Net Zero Emissions.
Usamos las necesarias en cada momento para asegurar la más alta calidad y que se adecuan a las necesidades y perfiles de los colectivos objetivo en cada momento. Nos sentimos especialmente orgullosos de nuestros formadores internos que, desde las áreas técnicas, primero han desarrollado las tecnologías que se están implementando, y ahora forman a todos los compañeros que las tienen que conocer para usarlas en sus puestos de trabajo. El uso de herramientas de autor y la virtualización de contenidos nos estan permitiendo llegar en menos tiempo a más personas con muy buenos resultados.
Es difícil elegir, pero podemos decir que consideramos clave el aprendizaje de habilidades digitales junto a las de liderazgo, el pensamiento crítico, la resolución de problemas, la comunicación e influencia adecuada a cada necesidad concreta y la colaboración interna y externa… siendo para ello imprescindible el impulso del desarrollo de la curiosidad para asegurar un aprendizaje ágil y de valor.
Fran Mondaca, L&D lead de Ricoh Iberia
Hemos puesto foco, por ejemplo, en un programa de desarrollo de nuestro Leadership Team en Portugal como OneRicoh mediante el programa “Leaders for the Future”. Otro foco estratégico han sido las habilidades digitales en nuestro equipo de servicios así como los programas de reskilling para nuestros equipos de developers. Por último, hemos puesto un foco continuo en la cultura de management a través de las “curious conversations” en un programa llamado “Tandem for Managers”, que promueve el hábito de las conversaciones de “mentoring back and forth”.
Un gran elemento diferenciador ha sido el uso de estrategias de Marketing L&D, con lógicas y metodologías propias del marketing adaptadas para la adopción de hábitos de aprendizaje y estrategias de cambio para el uso y aprovechamiento de nuestros recursos digitales en nuestra plataforma de iLearn. Además, el Design Thinking se concreta en el continuo prototipado de acciones y programas, por ejemplo, en la participación de nuestros SME (Subject matter Experts) en los espacios sociales, como nuestra Learning Community en Viva Engage, logrando un indicador de engagement cercano en media al 90 % de nuestros colaboradores.
No solamente hemos destacado en las distintas comunidades de aprendizaje la importancia de las habilidades de productividad con Inteligencia Artificial y en el “prompting” o la habilidad de ser eficiente en el uso de las herramientas de Inteligencia Artificial en nuestro día a día, pero también su uso seguro, consciente, y potenciador de nuestro valor humano y valor hacia nuestro puesto de trabajo.
José Miguel Caras, Chief Learning officer en Santander España
Destacaría el programa “Level Up” donde hemos formado a 6.000 profesionales de la red de sucursales durante un año ayudándoles a gestionar mejor cómo alcanzar sus objetivos de negocio. Hemos medido su rendimiento profesional versus los no formados y estos “Level Up” han sido capaces de generar un 2,86 % más de margen por encima de los compañeros no formados, en el 2023 y un 3,8 en el 2024. Así que les hemos enseñado bien.
En Santander a la hora de diseñar los programas contemplamos diversas metodologías, presencial, online síncrono, asíncrono, app, series de TV, simuladores… dependiendo de muchos factores diseñamos nuestros programas incorporando las metodologías que consideramos adecuadas, pero hoy, para mí, cobran mucha importancia el uso de la tecnología y que puedan practicar; también es muy importante que la formación se adapte al participante, sobre todo en temas de reskilling que son más sensibles.
Estamos poniendo especial foco en especializar muy bien a nuestros equipos comerciales, la gestión de clientes es crítica para el banco y contar con profesionales cada vez más preparados es fundamental. Otro foco está siendo la formación derivada del ejercicio del Strategic WorkFlow Planing, el banco se transforma y necesita que los profesionales se adapten a los trabajos del futuro siendo la formación palanca fundamental en esa transición. Y luego diría un amplio abanico de temas críticos para el plan de negocio del banco, la IA, el ESG, la cultura. Y de skills diría tres grupos, las soft (comunicación, adaptabilidad, resolución de conflictos…) las power (liderazgo, pensamiento crítico, toma de decisiones…) y las transformadoras (innovación, aprendizaje continuo, pensamiento disruptivo…).
Neus Valles, responsable de Personas y Cultura en SabadellZurich
En SabadellZurich nos enfocamos en generar resultados de valor añadido para nuestros accionistas. Al ser una joint venture, uno de los temas principales es la gestión de stakeholders en el sentido de alinear el propósito y objetivos tangibles de nuestros proyectos y resultados de negocio. Por ello, hemos desarrollado formaciones específicas para la gestión de las relaciones, la negociación y la comunicación de impacto. Todas ellas han recibido una satisfacción elevada y vienen avaladas por los resultados.
Nuestra metodología se basa en ofrecer una gestión muy dinámica de los recursos formativos, mediante las plataformas de elearning disponibles que favorecen la gestión individualizada, es decir, el equipo/persona tiene la responsabilidad de gestionar estos recursos con el acompañamiento personalizado del equipo de formación y desarrollo. Por otro lado, contamos con una metodología de formaciones presenciales adaptadas a las necesidades de negocio anuales. Por último, ponemos a disposición del personal ayudas y beneficios para que puedan seguir desarrollándose en su rol con cursos, jornadas, conferencias, posgrados, entre otros.
En primer lugar, estamos desarrollando todas las habilidades de uso de las herramientas para la gestión de la información del negocio y los clientes con foco en el uso ético y sostenible de los datos. En segundo lugar, estamos haciendo hincapié en la formación sobre el uso y desarrollo de la IA. Por último, identificamos como necesidad clave y ponemos foco en la capacidad analítica y pensamiento crítico para poder generar el impacto que necesitamos.
Juan Miguel Camús Martínez, gerente de Aprendizaje y Desarrollo en Telefónica España
Destacaría dos. Por un lado, el programa “Simulación Venta Puesto de Trabajo y Consultoría”, basado en simulaciones, que ha permitido incrementar de forma notable las ventas respecto al presupuesto establecido. Y, por el otro, se ha impulsado una capacitación general sobre la IA aplicada al puesto de trabajo, junto a una serie de capacitaciones más segmentadas, para aquellos roles que deben crear estas nuevas soluciones que posteriormente ponemos en valor ya sea a nuestros clientes de residencial o los de empresas.
Estamos empleando una combinación de herramientas digitales y metodologías prácticas. Ofrecemos módulos de aprendizaje en formato microlearning, que permiten a los empleados acceder a contenidos de manera rápida y flexible, facilitando la aplicación inmediata en su día a día. Para asegurar la transferencia de lo aprendido, hemos incorporado simulaciones que recrean escenarios laborales reales. Y complementamos el aprendizaje formal con programas de mentoría, y coaching para el desarrollo personalizado de habilidades blandas en colectivos de talento diferencial.De cara al próximo año, estamos ya trabajando para incorporar una plataforma de aprendizaje y desarrollo integrada con IA. Estamos enfocados en la hiperpersonalización de la experiencia para cada uno de los profesionales y que esta tenga un impacto relevante en su desarrollo profesional.
Estamos centrando nuestros esfuerzos en desarrollar habilidades que permitan a la organización adaptarse al cambio tecnológico constante y disruptivo y a las expectativas cambiantes de los clientes con foco en habilidades digitales avanzadas, pensamiento crítico y resolución de problemas y resiliencia y adaptabilidad.
“Potenciamos las acciones que parten de la colaboración y la transmisión de conocimiento”
“Permitir que el empleado sea protagonista de su aprendizaje es una prioridad para BBVA”
“La metodología blended nos ayuda para ir más allá en la formación experiencial”
“Creemos muy importante el desarrollo de habilidades para la sostenibilidad integral”
“Más de 600 personas han pasado por nuestra Universidad DKV en los últimos cuatro años”
“Hemos alcanzado al 96 % de nuestros empleados con formación virtual síncrona”
“Hemos democratizado la formación para toda la plantilla con la plataforma on-demand learning”
"Una de nuestras herramientas más valoradas es el uso del perfil Insights Discovery”
“La relevancia de las habilidades blandas aumenta a medida que se intensifica la digitalización”
“Diseñamos experiencias inmersivas que desafían a nuestros directivos a pensar de forma innovadora”
“Promovemos acciones que fomentan un cambio de mentalidad y la colaboración”
“Hemos puesto foco en el desarrollo de nuestra fuerza de ventas”
“Es vital que todos los empleados estén capacitados para usar herramientas digitales”
“Potenciamos la gamificación como una metodología clave para el desarrollo de habilidades”
“Además de la IA, tenemos foco en la formación en competencias transversales”
“Ponemos especial énfasis en el desarrollo de la cantera de futuros líderes del grupo”
“Queremos potenciar el aprendizaje continuo y la apertura al cambio”
“Potenciamos las competencias de los líderes para que maximicen su papel inspirando a sus equipos”
“Las herramientas de autor y la virtualización nos permiten llegar a más personas en menos tiempo”
“Promovemos el hábito de las conversaciones de mentoring back & forth”
“‘Level Up’ ha formado a las personas de la red de sucursales para alcanzar sus objetivos”
“Hemos identificado como necesidades clave la capacidad analítica y el pensamiento crítico”
“Estamos enfocados en la hiperpersonalización de la experiencia de aprendizaje”
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