En un mercado laboral en constante evolución, en el que las funciones se reinventan a golpe de automatización, el talento cualificado se ha convertido en la máxima ambición de cuantas empresas desean innovar y prosperar. Sabedoras de que, ahora más que nunca, hay que marcar la diferencia, todas se apresuran a incorporar a sus filas profesionales que no solo destaquen por sus habilidades técnicas, sino por incorporar a la ecuación unas habilidades blandas que doten de visión humana todas aquellas decisiones que giran en torno a su devenir. Un perfil híbrido que, tal como reflejan las encuestas más recientes, no es fácil de encontrar, por mucho que en este 2026 un 81 % de las empresas españolas prevean incrementar sus plantillas. Lo hacen, además, en el marco de una sociedad cada vez más envejecida que pone en jaque el relevo generacional. ¿Cómo deben planificarse los procesos de selección para salvar ambos escollos? Sobre ello hemos hablado con diversos expertos.
La falta de talento cualificado se ha convertido en un problema estructural de nuestro país. Así lo esbozaba, ya a finales de 2025, los expertos, empresarios y directivos que participaron en el informe ‘Consenso Económico y Empresarial’ de PwC. El 98 % de los encuestados coincidieron en señalar la falta de talento cualificado como una de las causas que están frenando el crecimiento de la productividad en España. El 48 % iba más allá, asegurando que era el motivo principal. Preguntados por los posibles motivos de esta falta de talento cualificado, el 43 % de los participantes apuntaban a la escasa conexión entre el sistema educativo y las necesidades del mercado, mientras que el 21 % lo achacaba a la insuficiente inversión en formación y la escasa preparación de los docentes ante los retos tecnológicos y la demanda de las empresas.
La dificultad para cubrir roles que requieren cierto grado de especialización también es una de las barreras que dificultan el avance de la innovación en la industria tecnológica. Así lo señaló el 39 % de las empresas españolas encuestadas en el séptimo ‘Barómetro Internacional de la Innovación’, de la consultora Ayming. La ausencia de una estrategia clara de innovación y la presión por obtener resultados inmediatos, ambas referidas por el 37 % de las empresas, completaban el top tres en lo que a barreras se refiere.
Según la ‘Guía del Mercado Laboral 2026’ de Hays, hasta un 93 % de compañías españolas reconoce tener dificultades para encontrar talento especializado. Esa dificultad, a su vez, se concentra especialmente en perfiles técnicos y digitales de sectores como IT, ingeniería, energías renovables, logística y life sciences, donde la demanda supera con creces la oferta y donde los puestos intermedios y senior son los más difíciles de cubrir. “Esta tensión se agrava por la necesidad de combinar conocimientos técnicos avanzados con soft skills como la adaptación, la comunicación o la gestión del cambio, que hoy son igual de determinantes para el desempeño”, afirma Fernando Calvo, director de People & Cultura de Hays para el Sur y Oeste de Europa. Y es que, apunta, en el mercado laboral “hibrido, global y extremadamente competitivo” en el que nos encontramos, “la digitalización acelerada y la adopción masiva de
IA están transformando funciones y elevando la demanda de habilidades que todavía no están ampliamente disponibles”.
Para Calvo, en un contexto como el actual, donde la demanda de profesionales va al alza (hasta un 81 % de empresas españolas prevé contratar más empleados este 2026), la planificación debe ser “estratégica y anticipatoria”. En su opinión, “es fundamental identificar las habilidades críticas necesarias para el futuro del negocio, acelerar procesos sin perder calidad, incorporar tecnología para ganar eficiencia y garantizar una experiencia de candidato clara, humana y coherente con la cultura organizativa”. Comunicar con honestidad la propuesta de valor para el empleado “es, asimismo, esencial para competir por perfiles que hoy disponen de múltiples oportunidades”, añade.
En palabra de David Boixader, CEO de Etalentum, “la brecha es crítica”. La escasez, apunta, se concentra en perfiles “de alta cualificación y mandos intermedios en sectores como tecnología, ingeniería, industria 4.0 y logística avanzada”. Sin embargo, puntualiza, para entender esta dificultad hay que bajar al terreno, puesto que el dinamismo del mercado “exige una visión experta del tejido empresarial local”. La escasez, señala, no es uniforme y “mientras Madrid, Cataluña o el Levante presentan una tensión por volumen, zonas como Aragón o el País Vasco tienen dinámicas propias muy ligadas a su ADN industrial”. En su opinión, “no se puede reclutar con éxito si no se conoce la idiosincrasia de la región donde opera la empresa”.
Preguntado por qué es lo que hace el momento actual especialmente complejo en lo que a atracción de talento se refiere, Boixader apunta a “la convergencia un mercado globalizado, donde se compite con empresas de todo el mundo, y los avances tecnológicos que obligan a una actualización de perfiles constante”. Para él, el factor diferencial, sin embargo, es el cambio de paradigma del candidato. Y es que, según datos de la compañía, el candidato ya no busca solo salario, “sino un liderazgo inspirador (39 %) y una cultura positiva (53 %)”. En este escenario, la agilidad se torna crítica, pues el 73 % de los profesionales exige una respuesta en menos de 15 días, “decantándose por la primera oferta en firme que reciben ante la lentitud corporativa”.
Por otra parte, añade, en el contexto actual de pleno empleo técnico, donde la movilidad se debe principalmente, según Boixader, a la falta de valoración (48 %) y de crecimiento (40 %). “Y es que, también según nuestros propios datos –señala–, parte del talento cualificado es hoy invisible en los canales tradicionales”. El éxito ya no reside en publicar anuncios, subraya, “sino en la capacidad de atraer al talento pasivo mediante una estrategia de seducción profesional y propósito compartido que las herramientas automatizadas no pueden replicar por sí solas”.
Desde New Tandem, apuntan que la dificultad para encontrar talento especializado es especialmente evidente en perfiles técnicos y altamente cualificados, como IT, analítica de datos, perfiles financieros especializados o determinados roles legales muy nicho. La coordinadora del departamento de Selección de la firma, Gema Catalán, señala estar observando “escasez, asimismo, en posiciones comerciales con alto componente consultivo y en perfiles de contact center con habilidades digitales y orientación al cliente”. Catalán también cita un “factor transversal que impacta en todo ello: la preferencia por modelos de trabajo flexible”. Y es que, señala, aunque el teletrabajo se ha convertido en uno de los principales criterios de decisión para los candidatos, “muchas compañías siguen sin adaptarse a esta realidad, lo que limita significativamente su capacidad de atracción”.
Para Catalán, es fundamental que las compañías adopten un enfoque “más estratégico y menos reactivo” en sus procesos de selección. En su opinión, la planificación “debe partir de un análisis realista de necesidades, acompañado de una definición clara del perfil, no solo en términos técnicos sino también culturales”. Resulta clave, asimismo, incorporar desde el inicio variables como el modelo de trabajo (presencial, híbrido o remoto), ya que “hoy en día, no definir o no ser competitivo en este aspecto puede hacer que una posición quede vacante durante meses”, afirma Catalán, para quien es imprescindible “agilizar los procesos y cuidar de la experiencia del candidato”. En ese sentido, para la coordinadora de Selección de New Tandem, la propuesta de valor debe ser mucho más integral: “Ya no se trata solo de salario, sino de ofrecer flexibilidad real, oportunidades de desarrollo, formación continua (upskilling y reskilling) y un entorno de trabajo saludable”. El bienestar, la conciliación y la autonomía han pasado a ser elementos decisivos, por lo que “las compañías que no integren estos factores de forma estructural tendrán más dificultades para atraer y fidelizar talento”, sostiene.
Teniendo en cuenta que hasta un 81 % de empresas prevén sumar profesionales a sus filas, para Belén García, Recruiter leader para la Zona Centro en Nortempo Selección, es fundamental que los procesos de selección “se planifiquen con una estrategia orientada a la realidad del mercado actual”. Y es que, con un escenario marcado por la escasez de talento, el envejecimiento de la población y un déficit claro de relevo generacional, prosigue, las organizaciones “deben anticipar necesidades, redefinir sus modelos de captación y poner el foco en la propuesta de valor al candidato, la flexibilidad, la agilidad de los procesos y la identificación de talento emergente”.
Con una población cada vez más envejecida, tal como ya esbozaba García, el relevo generacional también se perfila como otro gran reto en el corto plazo. Se trata de un reto que, en su opinión, se ha intensificado “porque las empresas están perdiendo talento senior a un ritmo muy superior al de incorporación de jóvenes”. Para afrontar este escenario sin penalizar el rendimiento, García insta a las compañías “a apoyarse en estrategias como planes de formación y recualificación, modelos de mentoría inversa para transferir conocimiento entre las generaciones, incorporación progresiva de talento joven, políticas de flexibilidad para fidelizar a profesionales senior y programas que faciliten el desarrollo técnico y la integración cultural de los nuevos perfiles”. Con todo este telón de fondo, señala García, el reclutador se ha visto obligado a convertirse “en un consultor de talento que combina análisis de mercado, employer branding, gestión de expectativas, recualificación interna y estrategias de transmisión de conocimiento entre generaciones”. En su renovada función, también “ha tenido que adoptar nuevas metodologías, como procesos más ágiles y personalizados, mayor uso de datos y tecnología, y una interlocución más cercana con cliente para anticipar perfiles críticos y construir equipos sólidos”, añade.
Desde Talent Search People, han detectado que la dificultad es generalizada y, según la manager RPO de la compañía, María Cepas, “parte de un desajuste entre lo que las compañías solicitan y lo que el mercado puede ofrecer en plazos realistas”. Las mayores tensiones, prosigue, aparecen “en perfiles técnicos con requerimientos específicos y con impacto directo en el negocio, perfiles híbridos con idiomas y visión internacional, y roles operativos cualificados donde no se ha trabajado el relevo generacional con la suficiente antelación”. Todos estos factores, prosigue, provocan que, por un lado “el candidato anteponga sus exigencias frente al rol ofrecido”, y, por el otro, que las compañías “traten sus procesos de selección como proyectos estratégicos y no como acciones reactivas”. Para Cepas, “la planificación anticipada, el foco en skills críticas, la agilidad en la toma de decisiones y la transparencia desde el inicio son hoy elementos clave para competir por talento en un mercado tensionado”.
Este nuevo enfoque de los procesos de selección ha obligado a que el reclutador también reinvente su función. Este ha evolucionado hacia un rol de consultor estratégico, donde, para Cepas, “el verdadero valor añadido reside en el asesoramiento”. Hoy, señala, el reclutador “interpreta el mercado, asesora al negocio y equilibra expectativas entre empresa y candidato”. Y, aunque la IA esté cada vez más presente, “la experiencia que aportan las vivencias personales no es equiparable a los resultados que ofrecen los datos”. La reinvención, sostiene Cepas, “no es solo tecnológica, sino también de enfoque y de responsabilidad".
La falta de talento cualificado es algo con lo que Randstad lidia a diario. Se trata de una dificultad que, tal como apunta Cristina Mallol, directora general de Randstad Professional y Randstad Digital, se agudiza “en posiciones que combinan una alta especialización técnica con la necesidad de adaptación constante”. Destaca por encima de todo en perfiles tecnológicos vinculados a la ciberseguridad, el análisis de datos y el desarrollo de software. No obstante, Mallol también destaca cómo la escasez “también es crítica en la ingeniería, el sector salud y en posiciones de gestión logística que requieren competencias digitales e, incluso, en sectores tradicionales como la hostelería o el comercio”.
A esta “tormenta perfecta de factores” que Mallol cita a la hora de explicar esta dificultad para encontrar talento cabe sumar otro que afecta de forma transversal a todos los sectores: el del relevo generacional. Preguntada acerca de si las empresas de nuestro país están preparadas para invertir su pirámide demográfica sin perder rendimiento, Mallol responde que “muchas están en proceso de adaptación, pero no todas han encontrado el equilibrio”. En su opinión, el verdadero reto del relevo generacional es “la transferencia del conocimiento crítico”. Y es que, señala, para que la performance no sufra, las compañías “deben apostar por un aprendizaje ágil y aplicado, huyendo de formaciones teóricas que caducan antes de terminar”. El éxito, concluye, “reside en que el talento joven se sienta empoderado desde el primer día”.
En un contexto marcado por esta dificultad para encontrar talento cualificado y para gestionar el relevo generacional en el seno de las empresas, es fundamental que estas planifiquen sus procesos de selección “con un enfoque más estratégico y realista”, afirma Mari Carmen Expósito, Business leader de Eurofirms Selection. En este contexto, puntualiza, los reclutadores deben centrarse “en definir bien las necesidades reales del puesto, flexibilizar requisitos para ampliar el acceso a candidatos y priorizar la evaluación por habilidades”. Expósito también considera “esencial” invertir en formación interna, “tanto para reducir la brecha competencial como para reforzar su propuesta de valor con mayor transparencia y agilidad”.
Para Expósito, la comunicación y la transparencia son “esenciales” para atraer y fidelizar talento en un mercado altamente tensionado: “Los procesos lentos o poco claros hacen que muchas empresas pierdan candidatos, mientras que una comunicación ágil mejora notablemente la experiencia del candidato.” Además, añade, la transparencia en salarios, expectativas y modelo laboral “reduce fricciones, especialmente en un contexto donde la mayoría de profesionales percibe falta de claridad en la retribución y condiciones ofrecidas”. Por último, destaca la Business leader de Eurofirms Selection, “un onboarding bien estructurado y comunicado –con funciones, objetivos y vías de desarrollo claramente definidos– incrementa el sentimiento de permanencia, especialmente entre los perfiles más jóvenes, que demandan más acompañamiento y feedback desde el inicio”.
“La dificultad para encontrar a los profesionales que, además de saber, tengan criterio, visión de negocio y capacidad de adaptación a los cambios va en aumento”, señala Silvia Muñoz, directora nacional de Selección y Headhunting en Malthus Darwin, quien añade que también lo hace la dificultad “para atraer a los profesionales que no están en búsqueda activa, lo que incrementa la exigencia en los procesos de identificación y atracción”. Con todo, es más un reto de calidad que de cantidad y eso hace que las organizaciones “tengan que replantearse, con mucha profundidad”, la forma en que realizan la captación y el desarrollo del talento si pretenden sostener la competitividad. En un panorama de alta intención de contratación, como el actual, la clave para Muñoz “no consiste tanto en el volumen, sino en la planificación y el ajuste”. Y es que, señala, muchas organizaciones “continúan por el camino de los procesos de selección reactivos, cuando lo verdaderamente diferencial se encuentra en anticiparse: es decir, prever el talento que será necesario a medio plazo y casarlo con la estrategia de negocio”.
En este sentido, el foco, en opinión de Muñoz, debe situarse en varias cuestiones. Por una parte, en definir bien el perfil, “no solamente en términos técnicos, sino en cuanto a competencias, potencial y encaje cultural”. Por la otra, en acelerar y profesionalizar procesos, en tanto que “la experiencia del candidato ha pasado a ser un factor determinante”. Asimismo, Muñoz califica de como fundamental “trabajar una propuesta de valor clara y coherente, que permita atraer un talento cada vez más exigente y más selectivo”. En definitiva, resume Muñoz, más que acelerar procesos, se trata de hacerlos mejor, “con mayor visión estratégica, más conocimiento del mercado y un enfoque claramente orientado a la calidad del talento que se incorpora”.
En Anywr gestionan a diario la movilidad de perfiles internacionales tecnológicos. “No es una tendencia emergente, sino una respuesta consolidada de las empresas ante la dificultad de cubrir localmente ciertos perfiles”, subraya Susana Bourne, Country director de Anywr Spain. La firma lleva a cabo procesos de relocation sobre todo en funciones como expertos en ciberseguridad, especialistas en IA o arquitectos de software. Aun así, puntualiza Bourne, la brecha no es solo digital, puesto que cada vez más les requieren para traslados de perfiles técnicos para la industria, como soldadores o técnicos de mantenimiento. “Las vías migratorias que ofrece nuestro país para poder contratar un tipo de perfil u otro difieren tanto en requisitos, como en los tiempos. Por eso es clave la planificación y asesoramiento profesional”, afirma.
Las empresas, independiente de su ubicación geográfica, compiten por el mismo talento. Ello, opina Bourne, provoca una paradoja: “Por un lado, la globalización amplía el acceso al talento hasta hacerlo ilimitado, pero esto no garantiza encontrar fácilmente al perfil adecuado, ya que el candidato también eleva el nivel de exigencia.” Un candidato evalúa el proyecto, la cultura, la flexibilidad y el impacto antes de aceptar una oferta internacional. Y es que, remarca, “la decisión de trasladarse es, antes que nada, una decisión vital”. Hay empresas, añade, “que entienden muy bien este concepto y lo capitalizan ofreciendo además de un puesto de trabajo un proyecto de vida”. Proyecto, a su vez, que también puede seducir a aquellos profesionales senior que se acercan a su jubilación, un reto para el que, para Bourne, no estamos lo suficientemente preparados, por mucho que las empresas cada vez sean más conscientes de la situación. Para los consultores de Anywr, aunque la mayoría de los procesos de movilidad internacional los llevan a cabo perfiles jóvenes o de mediana edad, los profesionales senior pueden ser un valor seguro para las empresas. Y es que, aunque el sector +50 cuente con muchas menos oportunidades internacionales, Bourne insiste en que se trata de una edad “donde la dilatada experiencia, una menor carga familiar y el compromiso adquirido durante los años pueden ser muy ventajosos para la empresa”.
“En Carglass® España constatamos que encontrar talento adecuado, especialmente técnicos de taller y especialistas con conocimientos avanzados, sigue siendo un reto”, señala Sandra Ramos, People director para Carglass Iberia. Aun así, prosigue, la complejidad “no reside tanto en la experiencia previa – ya que ofrecen una formación técnica completa–, sino en identificar personas con la actitud, el compromiso y las ganas de aprender que caracterizan a nuestros equipos”. Como parte del Grupo Belron®, la compañía impulsa activamente la diversidad y, en particular, la incorporación de mujeres técnicas. “Seleccionamos sin discriminación y buscamos talento que quiera desarrollarse con nosotros y construir una carrera sólida a largo plazo”, destaca Ramos. La firma está inmersa en una estrategia de crecimiento, especialmente en talleres y en la evolución digital del negocio, “y esto podría generar oportunidades futuras de ampliación de plantilla si se alinean la demanda y las necesidades operativas”.
A corto plazo, los esfuerzos de Carglass® se centran en reforzar capacidades como la experiencia de cliente, la digitalización y la profesionalización de perfiles técnicos, y en preparar el talento interno a través de rutas de desarrollo y programas como ‘Proyecto Cantera’. “Si el contexto acompaña y las proyecciones se mantienen, es posible que abramos nuevas posiciones en áreas operativas y en áreas tecnológicas y transversales para consolidar este crecimiento”, avanza Ramos.
Con una plantilla donde el 18,5 % tiene menos de 30 años, el 65 % entre 30 y 50 años, y el 16,5 % supera los 50, la firma también centra parte de sus esfuerzos en el relevo generacional, cuestión que está gestionando desde una combinación de desarrollo interno, transferencia de conocimiento y atracción de talento joven. “Impulsamos programas de mentoring y tutorización que facilitan el traspaso de experiencia entre generaciones, a la vez que reforzamos nuestra cantera interna con rutas de crecimiento y planes de sucesión estructurados”, puntualiza Ramos.
Adrian Tena, Talent lead de Ebro, afirma que la dificultad para atraer talento especializado es una realidad en el sector, “especialmente en entornos industriales en transformación”. En su caso, esta escasez es más evidente en perfiles técnicos y altamente cualificados, como ingenieros de procesos y producción, especialistas en automatización y robótica, perfiles IT vinculados a industria (SAP, data y sistemas OT) y mandos intermedios con experiencia en entornos industriales. “Además –matiza–, no es solo una cuestión de escasez, sino de alineación entre lo que busca el candidato y lo que requiere la industria, lo que añade complejidad al proceso”.
El talento, señala Tena, “ya no busca estabilidad, busca evolución constante, también dentro de la propia compañía, lo que nos obliga a reforzar la movilidad interna y los planes de desarrollo”.
Como resultado, los procesos de selección han evolucionado significativamente. En opinión de Tena, “ya no se trata solo de publicar ofertas, sino de identificar y atraer talento de forma proactiva, trabajar la candidate experience y actuar como partner del negocio, entendiendo necesidades reales”. Un contexto en el que, añade, el recruiter “se ha reinventado hacia un perfil consultivo, con mayor peso en análisis, comunicación, posicionamiento y toma de decisiones estratégicas para que la compañía pueda crecer”. Un marco en el que, teniendo en cuenta que el 68,0 % de los empleados de Ebro se sitúa entre los 46 y los 60 años, también debe contemplar el relevo generacional, un escollo que, en este caso, se articula en tres líneas: la atracción de talento joven, “mediante convenios con universidades, centros de FP y programas de prácticas”; los planes de desarrollo interno, “para acelerar la evolución de perfiles junior hacia posiciones clave”, y la transferencia de conocimiento, “fomentando el traspaso de información entre las personas”
En ESTEVE, la dificultad para encontrar talento cualificado es una realidad, sobre todo en perfiles tecnológicos (IT, data, ciberseguridad), ingeniería y perfiles técnicos altamente cualificados, como perfiles médico-científicos, por ejemplo. Además, tal como puntualiza Fátima Pestana, Global Talent Acquistion & Culture manager de la compañía, las dificultades no son homogéneas: “En algunos casos el reto está en la atracción geográfica del talento, mientras que, en otros como IT o el ámbito médico-científico, el desafío es principalmente técnico, por la alta especialización y la escasez de profesionales disponibles, lo que nos lleva a expandir la búsqueda a nivel global para poder atraer el talento necesario”. Una práctica que probablemente deban llevar a cabo en el corto plazo, previendo un aumento de la contratación. “Estamos reforzando tanto perfiles técnicos, especialmente en ámbitos químicos, industriales farma, como áreas corporativas, que también están evolucionando para acompañar el crecimiento y la transformación de ambos negocios de la compañía: Pharma y CDMO”, avanza Pestana.
Pestana también destaca cómo, la farmacéutica se halla en un proceso continuo de evolución para mejorar sus procesos de selección: “Hemos incorporado nuevas herramientas, incluidas soluciones digitales y de inteligencia artificial, con el objetivo de ganar eficiencia y ofrecer una mejor experiencia al candidato”. En este contexto, prosigue, la función del recruiter también está evolucionando “hacia un rol más estratégico, donde además de cubrir posiciones, debe entender y estar cerca del negocio, anticipar necesidades y evaluar no solo competencias técnicas, sino también habilidades que aseguren la adaptación al entorno”. Todo ello en un momento en el que la compañía también ha observado “un cambio claro en las expectativas del talento, donde aspectos como la flexibilidad, el desarrollo profesional (upskilling y reskilling) y el bienestar han pasado a ser prioritarios”. Las personas candidatas, subraya, “buscan no solo un proyecto profesional atractivo, sino también un entorno que les permita crecer y mantener un buen equilibrio personal”.
Para Anna Navarro, responsable del área de Cultura de Occident, la dificultad generalizada para encontrar talento especializado responde “tanto al incremento de la demanda como a la velocidad a la que evolucionan algunas disciplinas”. De forma más concreta, matiza, la dificultad tiende a ser más visible en perfiles técnicos y digitales –ingeniería, analítica, IA o informática– y en perfiles comerciales especializados capaces de combinar conocimiento técnico, experiencia y orientación al cliente. “A todo esto –añade–, se suma la necesidad de talento con competencias transversales (adaptabilidad, aprendizaje continuo o capacidad para desenvolverse en entornos complejos), necesarias hoy tanto para atraer como para fidelizar talento, y no siempre resultan fáciles de encontrar en el mercado actual.” Aun así, este año, Occident prevé seguir incorporando profesionales. Por un lado, se reforzarán perfiles técnicos y digitales en tecnología y datos; por el otro, se ampliarán los equipos comerciales y de relación con el cliente, y las áreas relacionadas con la transformación del negocio y la gestión del cambio.
Con una plantilla que en el 54 % de los casos tiene entre 46 y 60 años, Navarro también se refiere al relevo generacional como “un reto prioritario actual”. Un reto, continúa, que la compañía está abordando “con una visión estratégica que permita preservar el conocimiento, atraer nuevas capacidades y asegurar la continuidad cultural y de negocio”. En este sentido, apunta, “se está trabajando en identificar posiciones clave, identificando puestos críticos y necesidades futuras, además de organizar y gestionar la experiencia de los perfiles sénior, y a la vez, impulsamos la incorporación de talento con visión innovadora y el desarrollo del potencial joven para asumir roles de mayor responsabilidad”. Un abordaje entre cuyos principales desafíos se encuentran “la alta competitividad del mercado, equilibrar nuevas formas de trabajar, gestionar un cambio generacional con expectativas diversas y adaptarnos a un entorno que cambia cada vez más rápido. Todo ello poniendo foco en la fidelización del talento joven, que demanda flexibilidad, propósito y oportunidades de crecimiento”, reconoce Navarro.
En palabras de Sandra Pérez, Talent manager de Noel Alimentaria, la dificultad para encontrar talento especializado es una realidad transversal que en la compañía se observa especialmente en perfiles técnicos industriales, sobre todo mantenimiento industrial, y perfiles focalizados en producción especializado en sector cárnico y que, en su opinión, “evidencia un desajuste creciente entre la oferta y la demanda de perfiles especializados, lo que nos obliga a las organizaciones a replantear las estrategias de atracción, desarrollo y fidelización del talento”.Y es que, sostiene Pérez, “si antes bastaba con publicar una oferta y gestionar candidaturas entrantes, hoy el contexto es completamente distinto”. Actualmente, la función de recruiter se ha visto claramente obligada a reinventarse, pasando de un rol más reactivo a uno proactivo y estratégico. “Ya no es suficiente –señala Pérez– con esperar a que el talento llegue, sino que es necesario identificarlo, acercarse a él y generar interés de forma activa”. El recruiting, prosigue, “ha pasado de ser un proceso administrativo a convertirse en una función clave de atracción y posicionamiento de las compañías en el mercado de talento”.
El proceso de selección ha dejado de ser, asimismo, unidireccional. “Hoy hablamos de conversaciones bidireccionales, donde no solo la empresa evalúa al candidato/a, si no que el/la candidato/a valora el proyecto, el equipo y la propuesta de valor”, puntualiza Pérez. En este contexto, subraya, “cobra especial relevancia la capacidad de las organizaciones para comunicar de forma clara su propuesta de valor y ofrecer una experiencia de candidato/a coherente y diferencial”. Algo que también aplica para orquestar el relevo generacional en el seno de la compañía, donde en torno al 50 % de la plantilla se encuentra en la franja de entre 40 y 60 años. “El relevo organizacional es uno de los grandes retos actuales y, en el caso de Noel, estamos en un momento de toma de conciencia y estructuración de este proceso”, señala Pérez.
Así, la compañía está empezando a poner foco en la identificación de talento emergente dentro de la organización con el objetivo de anticiparse a futuras necesidades y garantizar la continuidad del conocimiento clave. “Además –añade–, nuestra estrategia incorpora el desarrollo interno del talento como vía prioritaria para cubrir posiciones críticas, impulsando la movilidad y el crecimiento dentro de la organización.”
“Actualmente encontramos bastante dificultades en perfiles técnicos de la industria como por ejemplo los técnicos de mantenimiento”, asegura Óscar Penon, HRBP Corporate de Pastas Gallo. Los perfiles de formación profesional, “quizá por el relevo generacional” son más complicados de encontrar “y, además” hoy en día los candidatos a la hora de escoger un nuevo empleo tienen en cuenta muchos más factores para conciliar vida laboral con familiar”, matiza. Y es que, prosigue Penon, las nuevas generaciones tienen en cuenta muchas más cosas a la hora de escoger una nueva compañía “desde el horario, la flexibilidad, el teletrabajo, el ambiente, la cultura, el plan de carrera y la formación”. Penon también avanza el reto que supone conocer a los nuevos perfiles que va a traer la IA y toda la digitalización de procesos. Y es que, opina, “cada vez más hay que trabajar en la atracción del talento, job description y portal empleo, así como en tener el mejor onboarding para la experiencia del candidato y empleado”.
Previendo un próximo crecimiento de las áreas comercial, finanzas e ingeniería, Pastas Gallo ha incorporado hace poco un ATS a la compañía cuya misión va a ser crear una buena base de datos bien categorizada, además de empezar a utilizar la IA dado el volumen de candidaturas que reciben por el hecho de ser una marca muy bien posicionada. “El recruiter ha de saber estar al día y cuando trabaja una nueva posición es muy importante que pueda hablar con los Hiring managers para entender bien la posición y, sobre todo, para explicarla a nivel técnico para poder generar interés y motivación en los candidatos”, afirma Penon.
Los factores que, en opinión de Macarena González, Talent & Culture specialist de Simon, dificultan la atracción de talento tienen que ver con un mercado laboral globalizado donde el talento ya no solo busca trabajar a nivel global dado el trabajo en remoto, las expectativas cada vez más exigentes por parte de los candidatos y, por supuesto, una mayor demanda que oferta”. Lo que, para Patricia Villanova, Talent & Culture manager de la compañía es incuestionable es que el entorno evoluciona a una velocidad sin precedentes. “Esto –señala– nos obliga a adaptar de forma continua la organización, no solo para responder a las necesidades de nuestros clientes, sino también para mantener nuestra competitividad en un mercado en constante transformación”. Es decir, prosigue, “vemos cómo evolucionan los perfiles, las expectativas de los candidatos y el marco en el que se desarrolla la relación entre empresa y talento”. Un nuevo contexto, puntualiza, que “exige una mayor capacidad de anticipación y adaptación por parte de las organizaciones”.
En este escenario, Villanova apunta que: “Más que un crecimiento generalizado de la contratación, en Simon hablamos de una evolución selectiva y muy focalizada en posiciones clave para el negocio”. Así, la compañía sigue identificando una alta demanda en perfiles altamente especializados dentro del ámbito industrial, especialmente aquellos vinculados a entornos productivos con equipos tecnológicos avanzados o muy específicos. Profesionales como torneros, especialistas en electroerosión o perfiles ligados a talleres de moldes, como moldistas y matriceros cuya complejidad reside, puntualiza, en que se trata precisamente de los perfiles precisamente más escasos en el mercado actual, “lo que convierte su captación en uno de los principales retos a corto y medio plazo”. Es por priorizando estas áreas mediante “un enfoque combinado que integra atracción externa, desarrollo de talento interno y programas de formación especializada”. Todo ello, afirma, “con el objetivo de dar respuesta a una necesidad que no es coyuntural, sino estructural, y que será clave para sostener nuestro crecimiento y evolución en los próximos años”.
En los últimos años, desde Sodexo afirman haber constatado una evolución del mercado y una menor disponibilidad de talento en el sector. Esta tendencia generalizada, señala Mª Jesús Pérez, responsable de Selección e Integración de la firma, “dificulta encontrar determinados perfiles especializados tanto en el área de servicios de restauración como de facility management”. Un contexto que hace “especialmente clave continuar reforzando nuestros programas de atracción de talento, con una propuesta de valor sólida y diferencial”. En Sodexo, recalca Pérez, se afrontan los procesos de selección con un enfoque proactivo y ágil: “No esperamos a que el talento llegue; salimos a buscarlo, diversificando fuentes de reclutamiento y trabajando muy estrechamente con centros formativos, bolsas de empleo locales y canales digitales”. La firma ha simplificado y acelerado, asimismo, los procesos “para asegurar las mejores candidaturas en un mercado muy competitivo”.
Pérez señala que también es muy importante trabajar el employee experience. En este contexto, apunta, la función del recruiter se ha visto obligada a reinventarse, “pasando de ser un gestor de procesos a convertirse en una figura clave para garantizar la atracción de talento en un entorno complejo, aportando visión, adaptación y cercanía tanto al negocio como a las personas”. Un despliegue que hace especial hincapié, afirma, en el cambio en las expectativas de los candidatos, “especialmente de los más jóvenes, que valoran cada vez más aspectos como la estabilidad, la conciliación, el desarrollo profesional o la cultura de empresa”. En ese sentido, concluye, “la capacidad de las empresas para ofrecer propuestas de valor atractivas es clave para atraer y fidelizar al mejor talento”.
En el caso de Grupo Sorli, la dificultad de incorporar talento es especialmente acusada en perfiles vinculados a secciones de frescos (carnicería, pescadería, charcutería), donde se requiere un conocimiento técnico y un oficio que cada vez tiene menos interés entre los profesionales más jóvenes. Tal como afirma Cristina Cortés, directora de Selección y Formación de la compañía, también encuentran retos “en posiciones más operativas en el supermercado, con alta demanda y poca disponibilidad de personas candidatas”. Esto significa, matiza, que: “Buscamos más perfiles de los que somos capaces de cubrir, con una rotación elevada, ya que en muchos pasos son posiciones percibidas como transitorias”. A esto todavía se suma un último reto en el sector retail alimentación, “la necesidad de incorporar perfiles con competencias digitales básicas (gestión de pedidos online, reposición automatizada, uso de herramientas digitales en tienda), lo que amplía aún más el gap entre oferta y demanda de talento”, añade. El grupo se enfrenta además al desafío que entraña el relevo generacional de la plantilla. La mitad del equipo se halla en la franja de edad a partir de los 46 años, lo que, para Cortés, evidencia la necesidad de incorporar talento joven, especialmente en las secciones de frescos. “Se trata de una plantilla fidelizada, con mucho conocimiento, pero que en los próximos años requerirá un relevo generacional relevante”, señala. Este contexto, además, coincide, tal como destaca, “con un momento en el que el sector necesita evolucionar hacia modelos más tecnológicos y omnicanal, lo que añade complejidad al relevo: no solo se trata de sustituir talento, sino de incorporar progresivamente nuevas capacidades”. Un gap que desde la compañía se está intentando reducir a través de programas de formación interna y aprendizaje en el puesto de trabajo para cubrir la falta de profesionales formados externamente. Así, apunta Cortés, “entre otras cosas, en 2021, creamos la ‘Escola Sorli’, un espacio destinado al aprendizaje y la formación en secciones de frescos, donde anualmente formamos a nuevos/as profesionales”.
“Beneficios como la flexibilidad, el desarrollo y el bienestar emocional hoy actúan como el verdadero motor de atracción”
“En un momento de multigestión del candidato y bajos índices de desempleo, la planificación de las compañías debe dejar de ser reactiva para ser puramente estratégica, poniendo en valor la reputación de la empresa como empleadora y centrando el foco en la coherencia con el propósito. Aunque el sueldo sigue siendo fundamental, es necesario contar con políticas retributivas transparentes, acompañadas de beneficios como la flexibilidad, el desarrollo profesional y el bienestar emocional, factores que hoy actúan como el verdadero motor de atracción. Debemos ser conscientes también de que el talento pasivo no se encuentra del mismo modo que el activo; no responde a ofertas publicadas, sino que requiere una labor de identificación directa y una capacidad de seducción profesional que logre despertar su interés por un nuevo proyecto vital”.
“El recruiter ha pasado de ser un gestor de procesos a convertirse en un partner estratégico para el negocio”
“La función de reclutador se ha reinventado por completo. El recruiter ha pasado de ser un gestor de procesos a convertirse en un partner estratégico para el negocio, con un rol más analítico, consultivo y orientado al impacto. Hoy debe anticipar necesidades futuras, dominar herramientas digitales y de inteligencia artificial, comprender la cultura organizativa, fortalecer la marca empleadora y diseñar experiencias personalizadas que conecten con las expectativas actuales del talento. Ahora, su papel es más multidisciplinar y estratégico que nunca”, destaca Fernando Calvo, y más en un mercado en el que según la ‘Guía del Mercado Laboral 2026’ de Hays, hasta un 93 % de compañías españolas reconoce tener dificultades para hallar talento especializado.
“Hoy, el teletrabajo y los modelos híbridos ya no son un beneficio, sino un estándar”
“El contexto actual es especialmente desafiante porque confluyen varios factores: un mercado laboral globalizado donde el talento ya no compite solo a nivel local, la aceleración tecnológica que obliga a una actualización constante de habilidades, y un cambio profundo en las expectativas de los candidatos”, asegura Gema Catalán y añade: “Hoy, el teletrabajo y los modelos híbridos ya no son un beneficio, sino un estándar. De hecho, es una de las palabras más buscadas en portales de empleo como InfoJobs. Las nuevas generaciones, pero también los perfiles senior, priorizan la flexibilidad, la conciliación y la autonomía, lo que obliga a las empresas a replantear profundamente su propuesta de valor”
“Operamos en un mercado laboral globalizado donde las personas cualificadas reciben ofertas desde cualquier lugar”
“El momento actual es especialmente complejo para atraer talento porque operamos en un mercado laboral globalizado donde las personas profesionales cualificadas reciben ofertas desde cualquier lugar”, subraya la Recruiter leader para la Zona Centro en Nortempo Selección, quien considera que: “A todo esto, se suma que las personas candidatas (especialmente los jóvenes) tienen expectativas más altas en términos de flexibilidad, desarrollo, propósito y transparencia, donde perciben los procesos de selección como cada vez más impersonales. Todo ello incrementa la competencia entre empresas y eleva la dificultad para atraer y fidelizar talento cualificado”
“Prometer menos y cumplir más se ha convertido en una ventaja competitiva real”
“La experiencia candidato empieza mucho antes de la entrevista y continúa después de la incorporación. La transparencia reduce la rotación, mejora la reputación y alinea expectativas. Prometer menos y cumplir más se ha convertido en una ventaja competitiva real. La experiencia del candidato es vital, y ser claros y reales garantiza la confianza y hace que si estamos compitiendo con otras opciones, la nuestra resuene más y no sea solo una oferta atractiva, sino un proyecto que remueva algo interior y haga sentir parte”
“El futuro del empleo seguirá siendo un negocio de personas para personas”
“El consultor de selección será cada vez más estratégico, centrado en detectar ecosistemas de talento, conectar con perfiles pasivos y evaluar el potencial humano allí donde la máquina no llega. El reto será dominar las herramientas de IA para ganar eficiencia, pero manteniendo siempre el pensamiento crítico y la empatía. El futuro del empleo seguirá siendo un negocio de personas para personas, por lo que el razonamiento y factor humano, así como el toque cercano y personal seguirán siendo imprescindibles”
“Debemos evolucionar hacia entornos laborales más flexibles, inclusivos y centrados en las personas”
“La atracción de talento es especialmente compleja por varios factores que se combinan: muchas ofertas no cumplen las expectativas de los candidatos en salario, horarios o conciliación; los jóvenes muestran poco interés por los oficios y priorizan flexibilidad, propósito y desarrollo; existe una brecha clara entre las habilidades que demanda el mercado y la formación disponible; y la automatización acelera la aparición de nuevos perfiles técnicos para los que aún no hay suficiente preparación”, asegura Mari Carmen Expósito. “Para paliar esto, debemos evolucionar hacia entornos laborales más flexibles, inclusivos y centrados en las personas, siendo capaces de atraer y fidelizar al talento de las nuevas generaciones”
“Actualmente, la propuesta de valor debe ser más amplia, pero también más consistente y personalizada”
“Las expectativas profesionales han cambiado, y actualmente la propuesta de valor debe ser más amplia, pero también más consistente y personalizada. La retribución queda atrás en la medida en que ganan importancia aspectos como la flexibilidad real, no solo en la modalidad de teletrabajo sino también en la gestión del tiempo, las oportunidades de aprendizaje continuo y la gestión de las habilidades, y la atención al bienestar integral. Paralelamente, la importancia del propósito y de la cultura corporativa también han ido en aumento y, al mismo tiempo, aspectos como pueden ser la transparencia, el liderazgo próximo o la posibilidad de generar impacto tienen una influencia clara en la toma de decisiones”.
“El reclutador debe ser capaz de transmitir una oportunidad que no es solo profesional, sino también vital”
“La captación y gestión de talento ya es un aspecto crítico y estratégico de muchas compañías. Cuando hablamos de talento internacional, la relevancia es mayor. La función del reclutador está viviendo una revolución: debe ser capaz de transmitir una oportunidad que no es solo profesional, sino también vital. Por supuesto, debe hacerlo con dominio de las necesidades relacionadas con el puesto y mucha sensibilidad interpersonal y, ahora, también con la IA como aliada, para automatizar lo mecánico y liberar tiempo de calidad con el candidato. Cuando hay una movilidad internacional, la confianza en el proceso y en quién es el brazo y los ojos del candidato en el país antes y durante el traslado es fundamental. El reclutador pasa de ser un individuo contar con un ecosistema de soporte para conseguir el éxito”.
“Nuestra propuesta de valor hoy prioriza flexibilidad, desarrollo continuo y bienestar integral, en línea con lo que más valora el talento. Hemos reforzado programas de upskilling y reskilling, ampliado iniciativas de salud emocional y adaptado nuestros beneficios y olíticas a distintas necesidades y etapas profesionales. En employer branding apostamos por un enfoque más humano y auténtico, impulsando employee advocacy para que sean nuestras propias personas quienes cuenten su experiencia real. Así, construimos un posicionamiento más creíble, coherente y alineado con nuestro compromiso de cuidado y crecimiento”.
“Las expectativas han cambiado de forma clara. Hoy los candidatos priorizan flexibilidad y conciliación; desarrollo profesional y aprendizaje continuo (upskilling/reskilling); bienestar y entorno de trabajo y estabilidad con proyectos atractivos. Desde nuestro lado, hemos reforzado nuestra propuesta de valor trabajando en programas de formación y desarrollo, beneficios flexibles, mejora de la comunicación interna y cultura, y posicionamiento de la marca en entornos digitales”.
“Hemos ido adaptando nuestra propuesta de valor y nuestro Employer Branding, poniendo más foco en aspectos como la flexibilidad, el desarrollo y el bienestar, y comunicando más y de forma más transparente nuestra cultura, las oportunidades de desarrollo y las iniciativas que impulsamos para acompañar la People Experience en todas sus fases. El reto reside asimismo en seguir construyendo una propuesta de valor sólida y diferencial, alineada con nuestra cultura, que nos permita atraer, desarrollar y comprometer el talento que necesitamos a futuro”.
“Hoy las personas valoran especialmente la flexibilidad, el bienestar integral, las oportunidades de desarrollo profesional y una cultura humana. Hemos evolucionado nuestra propuesta de valor reforzando el modelo híbrido y flexibilizando formas de trabajo. También estamos desarrollando un plan de bienestar corporativo más completo y de fácil acceso por parte de todos los empleados. Además, estamos ampliando oportunidades de formación, crecimiento y visibilidad dentro de la compañía. Creemos firmemente que las nuevas generaciones tienen claro qué buscan en un entorno de trabajo, así que nos adaptamos a las necesidades con el fin de atraer los mejores perfiles”.
“Las expectativas de los profesionales han evolucionado significativamente, siendo especialmente relevante por tener que responder a una realidad muy diversa. En el ámbito de desarrollo contamos con ‘Noel Academy’, que nos permite impulsar el upskilling y el desarrollo continuo. Estamos poniendo foco creciente en la diversidad, ya que contamos con más de 55 nacionalidades dentro de Noel. En este sentido, hemos creado un área específica, el área Social de Noel, para dar respuesta a esta realidad con el objetivo de acompañar mejor a los equipos y favorecer una integración efectiva. En paralelo, estamos avanzando en la mejora de la experiencia del empleado”
“Hemos creado un nuevo portal de empleo y para el talento joven intentamos asistir a ferias de empleo. Aun así, creemos que Gallo por su historia tiene un muy buen posicionamiento como marca empleadora. Eso no nos exime de tener que enfrentar retos en torno al recruitment como son la construcción del dato y la toma de decisiones que aporten valor en base a los datos. También deberemos ser capaces de agilizar los procesos de selección para poder ganar algo de rapidez dado que la inmediatez es algo que las nuevas generaciones exigen”
“No es ningún secreto que el talento actualmente prioriza la flexibilidad, modelos de teletrabajo híbridos, aprendizaje continuo y posibilidades reales de crecimiento profesional. En relación, estamos reforzando el employer branding y la comunicación de nuestra cultura y valores para mayor atracción de talento. Nuestro enfoque pasa precisamente por poner en valor a las personas como eje central de todo lo que hacemos. Formar parte de una organización sólida, de origen catalán, que ha sabido evolucionar a lo largo del tiempo. Hemos transitado de un modelo industrial hacia uno también orientado a la conectividad y a las soluciones tecnológicas, que nos permite ofrecer una propuesta de valor diferencial”.
“Nuestra propuesta de valor está enfocada al cuidado de las personas, su bienestar y sus posibilidades de desarrollo dentro de la organización. Las nuevas generaciones demandan crecimiento continuo, por ello, hemos reforzado los itinerarios de desarrollo profesional y la promoción interna como una de las palancas clave. Además, nuestro sector se está transformando hacia modelos cada vez más digitales y sostenibles, por lo que el upskilling es esencial para adaptarnos a estas nuevas exigencias. También estamos viendo una tendencia de vuelta a los entornos físicos de trabajo, por lo que cuidar los espacios y lo que se ofrece a los empleados en esos espacios, es crucial para contribuir a su desempeño, bienestar y compromiso”.
“Las personas candidatas valoran cada vez más la estabilidad, la flexibilidad dentro de lo posible, las oportunidades de desarrollo y el buen ambiente de trabajo. También observamos una mayor sensibilidad hacia aspectos como el propósito de la empresa, la sostenibilidad y el impacto social, especialmente entre las generaciones más jóvenes. Hemos reforzado nuestra propuesta de valor poniendo foco en la formación interna, la promoción y el acompañamiento desde el primer día, así como en generar entornos de trabajo más humanos y cercanos”
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