Desayunos con Talento: Buenas prácticas en salud y bienestar en la empresa

Los participantes en el desayuno reflejaron un momento de transición: las empresas han asumido que el bienestar es estratégico, pero ahora el reto está en hacerlo tangible, medible y verdaderamente integrado en la organización. Manuel Villalón Suárez, CEO y cofundador de openhealth, fue claro al señalar la evolución reciente, aunque matizó que ese avance no es homogéneo: “Hay un compromiso evidente con la salud y el bienestar, la duda es si se refleja de la misma manera en los presupuestos o en los comités de dirección”. En su opinión, el principal freno sigue siendo la dificultad para saber por dónde empezar y cómo medir el impacto: “Es necesario evolucionar de beneficio a integrarse realmente en el core del negocio como una ventaja competitiva evidente”.

Desde la experiencia interna, Elena González, responsable de Bienestar Organizacional de Navantia, confirmó ese punto de inflexión: “Es estratégico dentro de la compañía, todo el comité de dirección cree que el bienestar ya no es opcional, sino transversal”. En esta misma línea, Esperanza Núñez, jefa de Talento y Bienestar de PreZero, subrayó la consolidación de modelos más maduros: “Hemos consolidado ‘Cuídate+’, un prograna de bienestar con un enfoque 360º. Nuestro modelo trasciende las acciones aisladas para articular de forma coherente las dimensiones física, emocional, psicológica y financiera/legal garantizando un impacto real en la cultura de compañía”. El gran desafío operativo, afirmó, es “desplegar una propuesta de valor homogénea en una organización con 13.000 profesionales distribuidos en más de 200 centros con perfiles muy distintos. Somos conscientes de que no basta con comunicar una vez, el bienestar requiere acompañamiento constante”.

El contexto sectorial condiciona el enfoque. En el ámbito sociosanitario, Marina Guerrero González, directora adjunta de RRHH de Amavir, explicó que: “La inversión en bienestar tiene como objetivo principal la reducción del absentismo. En nuestro caso las iniciativas implementadas surgen de un análisis específico de cada centro, basado en la escucha activa derivada de las evaluaciones de riesgo psicosocial, así como de nuestro programa de dirección consciente”. Además, han comenzado a trabajar el liderazgo como palanca de bienestar: “Hemos desplegado programas de coaching para mejorar el clima y la gestión de equipos”. Una visión muy alineada con la de Mónica Labrado, responsable de Seguridad y Salud de Ballesol, quien reconoció la complejidad de medir el impacto de estas iniciativas: “Desarrollamos muchas iniciativas de salud y bienestar, pero no siempre es fácil saber el impacto que tienen”. La responsable destacó un cambio de mentalidad de la dirección, que “está abierta y alineada con posibles iniciativas que mejoren el compromiso y deseo de permanencia en la empresa y que, a su vez, mejoren la salud de los trabajadores/ as”. Entre las iniciativas más valoradas, comentó programas muy aterrizados de psicología gratuita, reconocimiento al compromiso, fisioterapia in company, entre otras. “Son propuestas de valor fruto de la escucha activa de los trabajadores, específicas para nuestro sector y, por ello, muy bien recibidas”. 

Por su parte, Cristina Ordóñez, gerente de Salud y Bienestar de Repsol, defendió que “el bienestar no es una moda, ha venido para quedarse y ya forma parte de los valores de la compañía”. En su caso, el gran salto ha sido incorporar el dato y la personalización.
Han desarrollado soluciones basadas en analítica avanzada: “La clave es anticipar, personalizar y ser proactivos”, explicó.

La escucha activa es el factor más importante para poder ofrecer aquello que realmente los profesionales necesitan

El papel clave de la personalización

Si en algo coincidieron los participantes es en que la personalización es el siguiente gran reto del bienestar corporativo, aunque no exento de complejidad. Manuel Villalón, de openhealth, introdujo un enfoque crítico sobre cómo se está abordando: “La personalización tiene dos caras: la comunicación y el propio diseño del programa”. En su opinión, uno de los errores más comunes es basar el bienestar en campañas aisladas: “Si un plan está estructurado en campañas y no en sistemas donde cada empleado encuentra un incentivo para cuidarse, es muy difícil que funcione”. Además, lanzó una reflexión: “No tiene sentido tratar la salud mental de forma aislada; y menos vincularla con el entorno laboral, muchas veces el problema está en hábitos como el ejercicio, la alimentación o las relaciones sociales”.

Esperanza Núñez, de PreZero, explicó cómo aterrizar esa personalización en organizaciones complejas: “Aplicamos una metodología flexible y escalonada que nos permite personalizar según la realidad de cada centro de trabajo y perfil profesional”. Este enfoque adaptativo es lo que nos permite ser efectivos, ajustando  las acciones a las necesidades detectadas en el territorio. E implica ampliar el foco más allá del empleado, porque queremos que se sientan acompañados por la compañía, incluyendo a sus familias”. En esta misma línea, Cristina Ordóñez, de Repsol, subrayó la importancia del bienestar social en un contexto concambiante donde las nuevas generaciones demandan experiencias y acompañamiento. También señaló que “cada vez preocupa más el cuidado de los ascendientes”, lo que obliga a las empresas a ampliar su propuesta de valor con servicios de apoyo domiciliario o asesoramiento legal.

Sin embargo, antes de personalizar, varios participantes coincidieron en que es imprescindible escuchar. Mónica Labrado, de Ballesol, lo resumió así: “Para plantear cualquier iniciativa, partimos de la escucha activa”. A través de encuestas, evaluaciones psicosociales e incluso entrevistas, identifican necesidades reales: “Las iniciativas vienen de abajo, probamos, medimos y vemos qué funciona”. Una idea que reforzó Elena González, de Navantia: “No hay campaña ni comunicación sin escucha”. En su caso, este enfoque les ha permitido intervenir de forma mucho más precisa: “No tratamos solo a la persona, sino también el entorno: conflictos con managers, equipos, cargas de trabajo…”. Algo que, según explicó, tiene impacto directo en el absentismo: “Acompañar al trabajador reduce bajas y facilita la reincorporación”.

Saber comunicar

Otro de los grandes retos que emergió durante el encuentro fue la comunicación interna. Porque, como coincidieron los participantes, de poco sirve diseñar programas ambiciosos si los empleados no los conocen o no los perciben como relevantes. Cristina Ordóñez, de Repsol, introdujo una reflexión clave: “Somos muy buenos comunicando hacia fuera, pero aún tenemos asignaturas pendientes comunicando hacia dentro”. En su opinión, existe una falta de coherencia entre la experiencia de cliente y la experiencia de empleado y advirtió sobre la necesidad de ajustar expectativas. La diversidad de perfiles complica aún más esta tarea. Elena González, de Navantia, lo resumió claramente: “No es lo mismo comunicar a personal de oficina que a trabajadores en taller o en el campo”. Sin embargo, la realidad a veces rompe los prejuicios, como apuntó Ordóñez: “En nuestro caso, se conectan más a los talleres personas de refinería o estaciones de servicio que las de oficina”.

Desde la experiencia práctica, Manuel Villalón, de openhealth by opensalud, compartió un sencillo consejo: “Es mejor no referirse a ellos como un piloto, aunque lo sean, porque hace que muchos empleados desconecten”. En la misma línea, Mónica Labrado, de Ballesol, puso el foco en lo que realmente funciona en el día a día: “Hemos hecho vídeos maravillosos, pero lo que funciona es el tú a tú, la cercanía”. Un esfuerzo que, además, requiere tiempo y dedicación: “El día a día nos come y no siempre dedicamos tiempo de calidad a comunicar”. Por su parte, Esperanza Núñez, de PreZero, defendió una estrategia multicanal donde el mando intermedio actúa como palanca crítica: “Si el manager comprende y legitima el programa, la participación de los equipos se activa de forma orgánica. Sin embargo, el paso previo e irrenunciable es la escucha activa. No diseñamos sin antes desarrollar diagnósticos participativos a través de encuestas y focus group”. Una idea que también reforzó Marina Guerrero, de Amavir, desde el ámbito sociosanitario: “Es fundamental ir al centro de trabajo y contarlo en vivo, adaptándonos a los turnos”. Y añadió: “Los mandos intermedios son los que hacen de palanca para que la gente participe”.

El debate evidenció que la comunicación eficaz está estrechamente ligada a la percepción de utilidad. Como explicó Labrado, de Ballesol, cuando una medida responde a una necesidad real —como cambios en turnos o facilidades económicas— “no hace falta una gran campaña, porque todo el mundo se entera”. Como señaló Ordóñez, de Repsol, “hay cosas que para la empresa son una necesidad, pero el empleado aún no lo percibe así”, especialmente en ámbitos como el cuidado emocional o la prevención. De ahí la importancia de insistir, recordar y normalizar: “Tenemos que aprender a cuidarnos, y eso todavía está en construcción”.

En última instancia, todos coincidieron en que el canal más poderoso sigue siendo el más tradicional. Villalón lo resumió así: “La clave es conseguir el boca a boca; si un empleado recomienda el servicio a otro, ya sabes que ese programa va a funcionar”.

La medición del impacto

La medición del impacto surgió como otro de los grandes retos del bienestar corporativo. Mónica Labrado, de Ballesol, explicó que el seguimiento se apoya en “cuadros de mando, encuestas de clima y evaluaciones psicosociales”, mientras que Elena González, de Navantia, insistió en la necesidad de estructurar bien los indicadores: “Cada acción tiene que ir acompañada de un KPI”.

El absentismo aparece como el principal termómetro, aunque no siempre es suficiente. Como señaló Cristina Ordóñez, de Repsol, “se puede medir incluso en términos económicos, es bastante claro”, pero el problema está en entender las causas: “Tienes el dato, pero no siempre el motivo”. Más allá de la medición, varias intervenciones apuntaron a la importancia de actuar de forma preventiva. Desde adelantar pruebas diagnósticas hasta intervenir en salud mental de forma temprana, el objetivo es claro: reducir bajas antes de que se produzcan o acortarlas. 

Manuel Villalón, de openhealth by opensalud, fue contundente: “No conozco ninguna empresa satisfecha con el nivel de absentismo actual”. Y es que factores estructurales, culturales y normativos dificultan su control. Aun así, algunas compañías están introduciendo palancas complementarias, como el reconocimiento al buen desempeño o la incentivación de hábitos saludables.

Tendencias de futuro en bienestar

Los intervinientes coincidieron en que el verdadero valor del bienestar reside en cómo se integra en la cultura y en la experiencia diaria del empleado. Elena González, de Navantia, puso el foco en lo esencial: “Lo más valorado es la cercanía, la escucha y el compromiso”. Se trata, en su opinión, de “generar entornos de respeto, cuidado y flexibilidad para que las personas estén mejor y eso impacte en su compromiso y productividad”. En esta misma línea, Esperanza Núñez, de PreZero, defendió la necesidad de integrar el bienestar en la cultura corporativa, asegurando además que el reto es “llegar a todos los colectivos, en cada momento y etapa profesional”.

El liderazgo emergió como otra de las grandes palancas. Marina Guerrero, de Amavir, lo resumió con claridad: “Tener buenos líderes, especialmente mandos intermedios, es lo que más impacta en el clima y en la reducción del absentismo”. A ello sumó la importancia de generar oportunidades de desarrollo interno. Una visión compartida por Mónica Labrado, de Ballesol, quien insistió en la necesidad de adaptarse. Por ello, defendió seguir apostando por medidas diversas y ajustadas a cada realidad: “Hay que escuchar, preguntar y afinar continuamente”. Y con un objetivo claro: “Mejorar el compromiso y reducir el absentismo y la rotación”.

Cristina Ordóñez, de Repsol, cerró con una mirada a futuro marcada por la tecnología y los datos: “Seguimos apostando por una cultura preventiva y saludable apoyada en la IA, que nos permite anticiparnos, personalizar y ser más proactivos”. Todo ello enmarcado en una visión más amplia: “El bienestar es una palanca, pero tiene que integrarse con liderazgo, compromiso y todos los datos de la organización para dar respuestas realmente integrales”.

En definitiva, el debate dejó claro que el bienestar en las organizaciones dejará de ser un conjunto de iniciativas aisladas para convertirse en un sistema integrado, basado en datos, liderazgo y cultura. Un camino en el que escuchar, personalizar y medir seguirán siendo claves para generar un impacto real en las organizaciones.